Analiza biznesowa pierwszym etapem wdrożenia systemu

Kierownictwo przedsiębiorstwa podejmuje decyzję o wprowadzeniu konkretnych rozwiązań informatycznych mając na uwadze przede wszystkim realizację celów strategicznych, definiowanych na wysokim poziomie ogólności.

Dotyczą one m.in. zwiększenia zysków, albo utrzymania lub powiększenia swoich udziałów w rynku.

Jednakże, analizując niższy poziom celów, wśród osób decydujących o zmianach w firmie bardzo często występuje duża rozbieżność w kwestii tego, co, jak, gdzie, kiedy oraz po co, ma być wprowadzane w firmie. 

Z tej perspektywy, przeprowadzenie analizy procesów biznesowych jest kluczowym elementem całego projektu. W znaczącym stopniu zwiększa ona prawdopodobieństwo sukcesu wdrożenia systemu informatycznego, czyli realizacji zakładanych celów oraz zakończenia projektu w zaplanowanym czasie i budżecie.
Analiza procesów biznesowych powinna być przeprowadzona jako pierwszy etap wdrożenia systemu informatycznego, najlepiej zanim zapadną ostateczne decyzje kontraktowe.
Z analizy wynikają kluczowe wnioski dotyczące celów, zakresu, wyłączeń, budżetu i harmonogramu. Bardzo często wnioski z analizy pozwalają decydentom zobaczyć i zrozumieć wewnętrzne sprzeczności między celami, które stawiają różne działy firmy.

Zdiagnozowanie ich na początku pozwala uniknąć sytuacji konfliktowych, które mogłyby wywołać przestoje, czy przerwy w realizacji projektu, a w najgorszej sytuacji uniemożliwić realizację zakładanych celów. 

Z perspektywy dostawcy rozwiązań informatycznych bardzo ważne jest by analiza procesów została wykonana przez jego konsultantów. W sytuacji gdy firma przygotowująca się do zmian przeprowadza analizę samodzielnie lub z pomocą firmy konsultingowej, powinna przedstawić jej rezultaty dostawcy rozwiązania.

Nie powinna również wzbraniać się, by pewne elementy tej analizy zostały powtórzone, lub przynajmniej przedyskutowane. Wynika to z faktu, że systemy informatyczne są narzędziami, które wpływają na sposób realizacji procesów biznesowych.

Przed rozpoczęciem wdrożenia analiza powinna być przeprowadzona w kontekście zastosowania konkretnych narzędzi.

Podczas prowadzonych analiz procesów biznesowych konsultanci DSR badają również wskaźniki, które pozwalają mierzyć efektywność poszczególnych procesów, czy zadań występujących w przedsiębiorstwie.

Odniesienie się do nich po zakończeniu wdrożenia pozwala zbudować pełny obraz pokazujący faktyczny wpływ systemu na procesy oraz dokonanie oceny, czy i jak system informatyczny pomógł przedsiębiorstwu zrealizować swoje zamierzenia.

Cenne jest więc, by w ciągu roku po zakończeniu wdrożenia przeprowadzić ponowną analizę procesów biznesowych, identyfikując miejsca wymagające optymalizacji lub uzyskując potwierdzenie, że żadne korekty nie są potrzebne.

Źródło: BPC GUIDE – WRZESIEŃ/PAŹDZIERNIK 2016 str. 1

Kaizen nie taki wspaniały, jak go piszą? Japoński system zarządzania produkcją w ogniu krytyki.

Ostatnie skandale z udziałem japońskich producentów rzuciły się cieniem na wywodzącą się z kraju kwitnącej wiśni filozofię zarządzania fabrykami.

Firmy stosujące model Kaizen, do niedawna wyznaczające światowe standardy w produkcji, przyznały się do manipulowania kontrolą jakości. Afera, która skalą przypomina tę z udziałem Volkswagena, stawia pod znakiem zapytania sens implementacji japońskiego modelu, a obecnie wzoruje się na nim większość wiodących, zachodnich producentów.

W listopadzie minionego roku w należącym do Mitsubishi Heavy Industries serwisie internetowym SPECTRA pojawił się artykuł o znamiennym tytule „Wschód spotyka się z Zachodem: Czego zachodni managerowie mogą nauczyć się od swoich japońskich kolegów” (tłum. własne). Autor publikacji, Keith Breene, wynosi w niej pod niebiosa japoński system zarządzania „Kaizen” z założenia polegający na nieustannym doskonaleniu.

Wymaga on od pracowników ciągłego wprowadzania niewielkich zmian, mających na celu redukcję marnotrawstwa i zwiększenie efektywności. Dla firm takich jak Toyota, Nestle czy Canon, Kaizen jest jednym z filarów modelu biznesowego. Amerykański gigant Lockheed Martin wykorzystuje japoński model w zarządzaniu zasobami, by zmniejszyć koszty produkcji, stany magazynowe oraz czas realizacji zamówień i nie jest w tym osamotniony. Firm, które zdecydowały się na implementację modelu Kaizen w swoich fabrykach jest tyle, co piasku na Saharze. Nie sposób również zliczyć fachowych publikacji, które powstały na jego temat.

Eksperci dopatrują się w nim źródeł sukcesu japońskiej gospodarki w latach 1950 – 1990, kiedy eksport tamtejszych dóbr wzrósł o 130 proc. — Japoński styl zarządzania oznacza zdrowy, szybki i transparentny proces podejmowania decyzji, oparty o perspektywiczne spojrzenie, a nie szybki zysk. Skupia się na harmonii pomiędzy pracownikami, klientami i całymi społecznościami — pisze Keith Breene. Jak to wygląda w praktyce? Pracownicy hali produkcyjnej, odpowiedzialni są nie tylko za realizację monotonnych i z góry określonych zadań, lecz również za ciągłe doskonalanie procesów produkcyjnych i rozwiązywanie bieżących problemów. 

W czasach świetności modelu Kaizen tacy pracownicy wiązali się z firmą na całe życie, otrzymując od niej gwarancję dożywotniego zatrudnienia, co przekładało się na poziom ich zaangażowania i siłę więzi z pracodawcą. Japońskie Eldorado skończyło się wraz z pęknięciem bańki gospodarczej. Zmuszeni do redukcji kosztów producenci postanowili szukać oszczędności wśród personelu zakładów produkcyjnych porzucając dotychczasową praktykę dożywotniego wiązania się z pracownikami i obsypywania ich licznymi benefitami na rzecz tańszej obsługi złożonej z tymczasowych zespołów.

Na efekty nie trzeba było długo czekać, jednak co więcej, obrana przez producentów strategia długofalowo okazała się toksyczna dla osławionego modelu Kaizen, który wyzuty z zastępów lojalnych, angażujących się rzemieślników zaczął psuć się od środka. Ostatecznie jego blask przyćmiła seria skandali z udziałem takich firm jak Kobe Steel Ltd., Mitsubishi Materials Corp. czy Subaru Corp. Cieszące się dotychczas nienaganną reputacją japońskie przedsiębiorstwa znalazły się w ogniu krytyki po tym, gdy na światło dzienne wyszły informacje o licznych manipulacjach przy kontroli jakości. 

Geneza upadku

W świetle ostatnich afer artykuł opublikowany w serwisie Mitsubishi Materials Corp., traktujący o wyższości japońskiego modelu zarządzania wydaje się kuriozalny. Europejscy koledzy od managerów z kraju kwitnącej wiśni z pewnością mogą nauczyć się wiele, jednak największa lekcja dopiero przed nimi. Z kryzysu, który potrząsnął tamtejszymi firmami trzeba będzie wyciągnąć wnioski i podjąć kroki prewencyjne.

— Każdy system zarządzania produkcją wymaga dostosowania do zmieniających się realiów i lokalnych uwarunkowań. Problemy japońskich firm są tego najlepszym dowodem. Całkowicie odciąć się od idei leżących u podstaw modelu Kaizen to jak wylać dziecko z kąpielą. Należy raczej zachować to co dobre i adekwatne, reformując resztę — uważa Piotr Rojek z DSR SA, firmy technologiczno-consultingowej, dostarczającej nowoczesne rozwiązania IT dla przemysłu. 

Idąc tym tropem weźmy pod lupę problemy japońskich przedsiębiorstw produkcyjnych, a tych ostatnio jest pod dostatkiem. Firma Nissan Motor Co. przyznała, że niewykwalifikowani pracownicy przeprowadzali ostateczną kontrolę jakości niektórych samochodów. Z opublikowanego niedawno na łamach The Wall Street Journal artykułu wynika, że praktyka przekazywania stażystom identyfikatorów certyfikowanych inspektorów i fałszowania w ten sposób audytów może sięgać nawet lat 90.

Piątemu największemu na świecie producentowi samochodów za machlojki podczas kontroli przyszło słono zapłacić. Firma wycofała z użytku 1,2 mln pojazdów na terenie Japonii, czyli prawie wszystkie, które wypuściła na rynek w ciągu trzech lat. Swoje za uszami ma również Mitsubishi Motors Corp., która przyznała się do ukrywania informacji o wadliwych pojazdach i fałszowania danych dot. faktycznego zużycia paliwa.

Z kolei jej siostrzana spółka, Mitsubishi Materials, miała poprawiać wyniki testów niektórych produktów. Proceder rozciąga się na ostatnie 15 lat działalności i stanowi plamę na honorze organizacji, której nie zmyją działania PR-owe lub wewnętrzne reformy. Jedynie czas może sprawić, że wypłowieje i przestanie kuć w oczy. Jeśli wierzyć oficjalnemu raportowi, przyczyną zaistniałej sytuacji miały być problemy pracowników ze spełnianiem oficjalnych wyśrubowanych wytycznych dla samochodowych systemów elektrycznych. – Zadanie stało się niewykonalne i wiele produktów tych wymogów nie spełniło, co mogło skłonić pracowników do podejmowania niewłaściwych działań – podaje dokument. Na japońskiej ścianie wstydu w zaszczytnym gronie znalazła się również Takata Corp., która w minionym roku ogłosiła bankructwo. Do jej upadku doprowadziło wypuszczenie na rynek amerykański 50 mln poduszek powietrznych z ukrytym defektem. To nie koniec dramatu z Kaizen w roli głównej. Niechlubnie w historii zapisała się także Kobe Steel.

Firma z okolic Osaki przyznała się do fałszowania certyfikatów jakości dla setek tysięcy produktów wytwarzanych dla ponad 500 klientów. Autorzy raportu wewnętrznego wskazują, że do rozwoju patologii przyczynić się mogły nadmiar pracy zrzuconej na barki osób harujących przy linii produkcyjnej oraz niewystarczający przepływ informacji pomiędzy zarządem a halą produkcyjną. Takashi Ueda, zatrudniony u podwykonawcy Kobe Steel, rzucił światło na to, co działa się za zamkniętymi drzwiami fabryki. Ueda zeznał, że w okresach intensywnej pracy i wzmożonej presji, pracownicy ignorowali ostrzeżenia o niespełniających standardów produktach. Z inne relacji wynika, że osoby zamieszane w fałszowanie danych czuły się bez wyjścia, ponieważ musiały utrzymać tempo produkcji.

Co ciekawe, klienci z pilnymi zamówieniami często akceptowali produkty, które nie spełniały wszystkich wymogów. W większości przypadków zarząd, który z założenia nie miesza się w problemy z jakimi boryka się hala produkcyjna, twierdzi, że nie miał pojęcia o amoralnych praktykach jej pracowników.

Jak to możliwe, że w firmach, które powinny być koroną na głowie systemu Kaizen, jego chlubą i chwałą, doszło do takich patologii?

Zdaniem Miłosza Wonorskiego, konsultant z Kaizen Institute Poland, nawet największe tuzy japońskiego przemysłu mogą mieć problemy z interpretacją rodzimego systemu zarządzania.

— Pracując od wielu lat z filozofią ciągłego doskonalenia, nie spotkałem się jeszcze z przypadkiem, który mówił „fałszujmy wyniki” albo „dowieźmy je za wszelką cenę”.  Niemniej, seria głośnych skandali pokazuje, jak można podświadomie porzucić Kaizen i pogrążyć organizację. Mamy klienta, nie mamy ludzi, a musimy produkować. Efekt: reklamacje i utrata zaufania. Ile w tym schemacie było działań ściśle związanych z ciągłym doskonaleniem? Na moje oko niewiele. Był tylko cel, którego osiągnięcie stało się kluczowe. Pominięto najważniejsze kroki w projektowaniu strategii — uważa Wonorski.

Kaizen wiecznie żywy?

Filozofia Kaizen bez dwóch zdań odegrała znaczącą rolę w rozwoju powojennego przemysłu w osłabionej konfliktem Japonii. Wieczny rozwój i doskonalenie procesów produkcyjnych, które leżą u podstaw popularnego modelu zarządzania produkcją wciąż pozostają aktualne, jednak wraz z nastaniem czwartej rewolucji przemysłowej środek ciężkości musi ulec zmianie.

Takiego zdania jest przynajmniej Piotr Rojek z DSR. Ekspert zwraca uwagę, że rola człowieka we współczesnym przemyśle wciąż jest ogromna, jednak stopniowo ulegać będzie marginalizacji.

— W czasach powojennych na pracownikach fabryk spoczywała spora presja. Firmy inwestowały w ludzi, którzy stanowili ich najwyższą wartość. Wraz z postępem automatyzacji i cyfryzacji fabryk coraz większą rolę odgrywają maszyny. W dobie Przemysłu 4.0. mamy już przykłady fabryk, w których rola człowieka została ograniczona wyłącznie do kontroli procesów. Dzisiaj możliwe jest stworzenie tak zaawansowanego ekosystemu bazującego na technologii, że daje on pełną przejrzystość na temat wszystkich procesów zachodzących w przedsiębiorstwie produkcyjnym. To pozwala na wyeliminowanie strat i wszelkich nadużyć. Niemniej, trzeba na nowo zdefiniować rolę człowieka w procesach produkcyjnych, wdrażając jednocześnie rozwiązania technologiczne, które umożliwią kontrolę jego pracy. To Jedno z największych wyzwań, jakie stoją przed współczesnymi producentami — uważa Rojek.

Jego zdaniem udoskonalanie produkcji i generowanie oszczędności odbywa się dziś przede wszystkim za sprawą takich technologii jak przemysłowy internet rzeczy, MES, SFC, zaawansowane systemy do analityki danych czy ERP obejmujące coraz więcej obszarów działania przedsiębiorstwa. 

Przemysł 4.0 stawia przed wszystkimi nowe wyzwania. Zmiana definicji roli pracowników szeregowych dzieje się na naszych oczach.

— Jesteśmy świadkami tworzenia się nowej historii opartej na nowoczesnych technologiach oraz niekoniecznie powolnemu odsunięcia pracowników linii z fizycznych na nadzorujących, bo tym niedługo będę się zajmować. Ich rola się nie zmniejsza, lecz zmienia. Może kiedyś będą maszyny lub systemy które wyeliminują całkowicie człowieka z pracy fizycznej, ale zawsze będzie ktoś, kto będzie je w jakiś sposób będzie je kontrolował. Tu pojawia się możliwość ciągłego doskonalenia — przekonuje Wonorski i dodaje, że celem każdego inteligentnego systemu zbierania oraz analizy danych jest doprowadzenie do usprawnienia procesów. — To również jest Kaizen, jednak nie ten tradycyjny, Japoński, ale Kaizen 4.0 — kwituje ekspert.
Rychłego kresu japońskiej filozofii zarządzania nie wieszczy również Łukasz Dekier, partner w ASD Consulting, firmie doradztwa strategicznego i operacyjnego w obrębie produkcji. Jego zdaniem twierdzenie, jakoby afery w tamtejszych firmach były związane z jej upadkiem, wydają się być przesadzone. —

Problemem nie jest system, ale odejście od niego w pogoni za zaspokajaniem finansowych wymagań inwestorów.

Wydaje się, że Kaizen jest nadal najlepszym sposobem zarządzania produkcją, a firmy które nie są mu wierne prędzej czy później narażone będę na straty finansowe i wizerunkowe związane z wybuchem kolejnych afery — przekonuje Dekier.

Ochrona Wartości Intelektualnej i Komercjalizacja

CASE STUDY

NAZWA PRZEDSIĘBIORSTWA

Centrum Transferu Technologii działające w ramach
Akademii Górniczo Hutniczej w Krakowie 

PROFIL DZIAŁALNOŚCI

Wsparcie procesów komercjalizacji i transferu innowacyjnych technologii i wiedzy.

ZAKRES WDROŻENIA

Wdrożenie systemu VENDO.ERP.

DANE DOSTAWCY

CFI Systemy Informatyczne Sp. z o.o.

ul. Piotra Trębacza 18B

31-436 Kraków

+48 (12) 432 30 90

biuro@cfi.pl

https://www.cfi.pl/

OPIS WDROŻEŃ

Klient

To Centrum Transferu Technologii działające w ramach Akademii Górniczo Hutniczej w Krakowie. Do jego zadań należy komercjalizacja wynalazków , ochrona własności intelektualnej a także prowadzi aktywne działania mające na celu prywatyzację wyników badań naukowych prowadzonych na wszystkich wydziałach uczelni. Dział Ochrony Własności Intelektualnej CTT AGH, zajmuje się sporządzaniem dokumentacji zgłoszeniowej (zawierającej opis, zastrzeżenia, skrót opisu). Wykonywana jest ona w oparciu o materiały dostarczone przez twórców wynalazku, konsultacje z twórcami oraz własne poszukiwania rzeczników w literaturze patentowej. Dokumentacja wysyłana do Urzędu Patentowego RP, jest przygotowywana zgodnie z jego wymogami. W ramach CTT AGH prowadzony jest również Inkubator Innowacyjności 2.0. Projekt “Inkubator Innowacyjności 2.0”, który ma na celu promocję osiągnięć naukowych, rozwój innowacyjności oraz wzmocnienie współpracy między środowiskiem naukowym a biznesem. Projekt ten realizowany jest na Akademii Górniczo-Hutniczej im. Stanisława Staszica w Krakowie w ramach konsorcjum ze Spółką Celową INNOAGH Sp. Z o.o. Liderem projektu jest AGH.

Wyzwanie

Obecnie rynek stawia przed uczelniami nowe wyzwania. Zmieniające się czynniki gospodarcze i ekonomiczne sprawiają, że tylko wysoka efektywność procesów i działań biznesowych może zapewnić Centrum Transferu Technologii możliwość funkcjonowania i rozwoju. Zastosowanie nowoczesnych technologii informatycznych wspierających i modelujących procesy zarządzania posiada znaczący wpływ na efektywność i zyskowność, a wdrożenie zintegrowanego informatycznego systemu zarządzania przynosi istotne i wymierne korzyści, przyczyniające się do osiągnięcia sukcesu. Klient potrzebował przede wszystkim kompleksowego, nowoczesnego rozwiązania dopasowanego do specyfiki działania uczelni wyższej. Rozwiązania obsługującego szereg zróżnicowanych procesów począwszy od ochrony własności intelektualnej, obsłudze opłat patentowych, rozliczeń z twórcami, aż do szeregu zadań pomocniczych związanych z transferem technologii.

Wybór celów

CTT AGH poszukiwało dostawcy takiego rozwiązania informatycznego, które integrowałoby niezbędne funkcjonalności w jednym systemie, a dodatkowo, którego wdrożenie byłoby możliwe w konkretnie wyznaczonym czasie. Złożona oferta przez CFI Systemy Informatyczne zakładała wdrożenie systemu VENDO.ERP w wyznaczonym terminie z jednoczesnym uwzględnieniem konieczności jego dostosowania do indywidualnych potrzeb i oczekiwań określonych przez klienta.

Wdrożenie

Wdrożenie rozpoczęto od dokładnej analizy potrzeb CTT AGH i na jej podstawie określono podstawowe cele wdrożenia. Kolejnym etapem projektu było przygotowanie systemu VENDO.ERP do pełnej rejestracji zgłaszanych dóbr niematerialnych wraz z określeniem kluczowych dla dalszego procesu parametrów (takich jak: typ dobra, czy powiązani naukowcy). Następnie uruchomiono portal dla twórców oraz rzeczników patentowych, aby w ten sposób odciążyć pracowników CTT i usprawnić proces rejestracji dobra. Ostatnim krokiem było uruchomienie obsługi inkubatora oraz procesów pomocniczych dla transferu technologii. Wszystkie zaplanowane prace wdrożeniowe, uruchamianie kolejnych modułów i szkolenia pracowników klienta zostały przeprowadzone i zakończone zgodnie z przyjętym harmonogramem.

Korzyści

  • System VENDO.ERP pozwala na w pełni automatyczne generowanie harmonogramów opłat patentowych;
  • Zautomatyzowano i uproszczono rozliczenia ze wszystkimi twórcami;
  • VENDO.ERP umożliwiło wyszukiwanie wśród firm współpracujących z Centrum Transferu Technologii potencjalnych szans komercjalizacji;
  • Uproszczono proces rejestracji dobra niematerialnego przy jednoczesnym zagwarantowaniu jego poprawnego przebiegu;
  • Zlikwidowano możliwość pominięcia terminu obowiązkowych opłat patentowych;
  • Ułatwiono planowanie budżetów dla jednostek objętych projektem.

Zobacz profil firmy CFI Systemy Informatyczne Sp. z o.o. w bazie systemów IT:

https://katalog.bpc-guide.pl/szukaj/producent/125

Wdrożenie Microsoft Dynamics w Grupie Selena

CASE STUDY

NAZWA PRZEDSIĘBIORSTWA

Grupa Selena

PROFIL DZIAŁALNOŚCI

Producent i dystrybutor produktów chemii budowlanej.

ZAKRES WDROŻENIA

System ERP.

DANE DOSTAWCY

BONAIR S.A.

ul. Przemysława Gintrowskiego 34

02-697 Warszawa

+48 (22) 549 65 50

info@bonair.com.pl

www.bonair.com.pl

www.bonair.com.pl/cee-dynamics-support-center

OPIS WDROŻEŃ

Selena jest globalnym producentem i dystrybutorem produktów chemii budowlanej oraz jednym z trzech największych producentów piany poliuretanowej na świecie. Grupa w swojej ofercie posiada piany, uszczelniacze, kleje, produkty do hydroizolacji, systemy ociepleń, zamocowania oraz produkty komplementarne. W skład Grupy wchodzi 30 spółek w 17 krajach.

Problemy, z którymi borykało się przedsiębiorstwo przed wdrożeniem rozwiązania:

Tak o celach wdrożenia mówi Wojciech Knapik, CIO IT: – Zmagaliśmy się z wyzwaniem rozdrobnionych danych, nieoptymalnych i niewystandaryzowanych procesów. Naszym głównym narzędziem analitycznego wsparcia i źródłem informacji zarządczej przez lata był Excel. Mamy świadomość, że coraz częściej przewagi rynkowe trzeba budować nie tylko na specyfice produktowej, ale także na kosztach wytwarzania produktów. Zależało nam też na automatyzacji, by uniezależniać się od błędów ludzkich i budować firmową bazę wiedzy, z której mogą korzystać obecni i przyszli pracownicy. Dodatkowo stawiamy na zintegrowane i chmurowe rozwiązania, które umożliwiają nieponoszenie wielkich kosztów inwestycyjnych.

Dla Grupy Selena kluczowymi celami wdrożenia była: poprawa zarządzania rentownością produktów, standaryzacja efektywności procesów wieloobszarowych, poprawa procesów przepływu gotówki oraz usystematyzowanie gromadzonych w firmie danych.

Wdrożone rozwiązania:

Selena postawiła na kompleksowe wdrożenie praktycznie wszystkich modułów dostępnych w rozwiązaniu Microsoft Dynamics.Wdrożone rozwiązania Microsoft:

Dynamics, Office 365, Skype for Business, Intune.Wykorzystane moduły Microsoft Dynamics:

Finanse i kontroling, Produkcja, WMS (Magazyn Wysokiego Składowania), TMS (Zarządzanie Transportem), MD (Zarządzanie danymi podstawowymi), Konfigurator PLM (Zarządzanie cyklem życia produktu), Sprzedaż, mini CRM w module Sprzedaż, AIF (Application Integration Framework), Zakupy, Logistyka, HR.

Efekty wdrożenia:

Optymalizacja i automatyzacja działań to niewątpliwie jeden z celów, do którego dążymy jako cała Grupa. Zależało nam na zautomatyzowaniu pewnych procesów, by uniezależniać się od błędów ludzkich i budować firmową bazę wiedzy, z której mogą korzystać obecni i przyszli pracownicy. Stawiamy na zintegrowane i chmurowe rozwiązania, które umożliwiają zmniejszenie kosztów inwestycyjnych” – mówi Artur Ryglowski, Członek Zarządu Selena FM SA, dyrektor ds. Operacji Produkcyjnych i Logistycznych.

Wdrożenie Microsoft Dynamics spaja procesy operacyjne w produkcji i łańcuchu dostaw. Dzięki przeniesieniu najlepszych praktyk wypracowanych przez lata przez spółkę dystrybucyjną jako referencji procesów sprzedażowych, zostały ujednolicone procesy finansowe i kadrowo-płacowe.

Grupa Selena implementowała rozwiązanie równolegle w 7 spółkach o różnej specyfice, dlatego istotnym elementem projektu były prace przygotowawcze, w tym tworzenie nowego modelu biznesowego. Stabilizacja trwała około roku. Teraz Selena jest już w fazie zaawansowanego rozwoju systemu i planujemy w tym roku pierwsze implementacje w spółkach zagranicznych.

Daniel Olejniczak z firmy Bonair, partner wdrożeniowy Microsoft Dynamics

Zobacz profil firmy BONAIR S.A. w bazie systemów IT:

https://katalog.bpc-guide.pl/szukaj/dostawca/128