Blog

Czym jest wertykalizacja?

Polskim odpowiednikiem słowa „wertykalizacja” jest „sektoryzacja” – czyli są to rozwiązania branżowe. Przez lata dostawcy systemów ERP dostarczali takie rozwiązania w zakresie zarządzania i raportowania pracy przedsiębiorstw. Oznaczało to również wspieranie zarządu w podejmowaniu decyzji. Wielu przedsiębiorców może poświadczyć, że możliwości funkcjonalne takich systemów pokrywają się z ich wymaganiami i potrzebami. Generalnie rzecz ujmując można metodyką wertykalizacji dopasować i wdrożyć system do niemal każdego przedsiębiorstwa. Problemem staje się tutaj czas i koszt. Niejednokrotnie może się okazać, że koszty przerastają możliwości przedsiębiorstw, a rozwiązania zostały niewłaściwie dopasowane. Na bazie tych rozważań można wysnuć wniosek – ze standardowych rozwiązań wyrosły skonkretyzowane rozwiązania branżowe. Zawężamy swoje działania do pewnych konkretnych sektorów i przy wykorzystaniu doświadczenia naszych partnerów możemy dostosować potrzeby do możliwości. Tym właśnie jest wertykalizacja.

Przykład

Jako przykład można przywołać rozwiązanie branżowe Columbus FOOD, które zbudowane jest w technologii Microsoft Dynamics AX 2012 i uzupełnione o zestaw predefiniowanych procesów charakterystycznych dla producentów i dystrybutorów żywności – Columbus Rapid Value FOOD. Rapid Value to kwintesencja wertykalizacji i odpowiedź Columbusa na potrzeby naszych Klientów, którzy wymagają szybszych wdrożeń, a co za tym idzie – szybszego zwrotu z inwestycji. Kolejnym dobrym przykładem wertykalizacji jest Microsoft Dynamics AX for Retail, w którym producent dostarcza funkcjonalności niezbędnych w branży handlowej, takich jak hierarchiczna struktura artykułów, różne rodzaje promocji, wsparcie programów lojalnościowych czy pełna integracja ERP z POS.

Jak powstają rozwiązania wertykalizowane?

Tak naprawdę dróg jest wiele, np. w Microsofcie z jednej strony rozwiązania wertykalne tworzą partnerzy, z drugiej sam producent rozwija produkt w wybranych, branżowych kierunkach.W Columbus mamy swoje centra kompetencji, które zbierają wymagania i doświadczenia z oddziałów z całego świata i z czasem, bo taki proces po prostu musi trwać, wdrażane są do naszych rozwiązań i modułów.

Wertykalizacja na rynku polskim

Wertykalizacja nie zagościła jeszcze na polskim rynku, choć zmierza to w dobrym kierunku. Problem polega na tym, że zrobienie takiego rozwiązania wertykalnego wymaga bardzo dużego nakładu środków finansowych. Mówimy tutaj pewnie o grubych milionach złotych. Wielu dostawców na to nie stać. Microsoft swoje rozwiązania tworzył nie mniej niż 3-4 lata, nakładem wielu milionów euro, a nie polskich złotych. Ja wskazałbym zaledwie dwóch dostawców w sieci Dynamics AX, którzy wertykalizację rzeczywiście urealniają i realizują.

Gdybym miał wybierać jakiś system ERP dla naszego przedsiębiorstwa, to skorzystałbym z pomocy firmy doradczej. Postawiłbym jasno nasze wymagania i cele, a następnie zleciłbym poszukiwanie kilku dostawców, którzy spełnią nasze wymagania. A później? Później wybrałbym jedną z tych firm. Już wtedy dokonałbym oceny na podstawie ceny, oraz własnych preferencji. Najpierw zacząłbym od samej analizy przedwdrożeniowej albo porządnej diagnostyki, żeby dokładnie sprecyzować zakres i cenę. Czyli, reasumując: ktoś pomaga przebrać rynek, no bo przy takiej ilości ciężko jest zrobić to samemu. Tu trzeba chyba wyjść od tego, żeby postawić sobie jasno sprecyzowane cele biznesowe – po co to robię, w jakim budżecie. Mówię o celach biznesowych, bo należy pamiętać, że wdrożenie systemu ERP to projekt biznesowy, a nie informatyczny – dlatego wychodzimy od celów biznesowych i na nich kończymy. Technologia to tylko narzędzie, droga do celu.

Nie zatrudnimy firmy consultingowej z uwagi na duże koszty. Zaczęliśmy sami poszukiwać informacji o tym jakie rozwiązania ma konkurencja i jak one działają. Trzeba było pojechać na wizytę referencyjną – nie do jakiejś firmy z branży metalowej, lecz do takiej, która prowadzi podobną działalność. Na przykład ma sklep spożywczy, bardzo zbliżonej powierzchni. Ja rozumiem, że to jest inny region i inna specyfika, ale kwestia zapasów, zakupów, sprzedaży jest zawsze ta sama. Jeśli u niego to wychodzi, to ja uważam, że to można będzie wprowadzić i u nas.

Wybraliśmy kilka systemów, które spełniały nasze wymagania, tj. były na „tak”. Dostawcy przedstawili oferty cenowe, które różniły się o 50%. To dla mnie jest nie do przyjęcia. No bo dlaczego mam płacić więcej za to samo „tak” ? Trzeba szukać takiego rozwiązania, które spełni najistotniejsze potrzeby firmy, takiego które ma największy wpływ na naszą działalność. Z drugiej strony pojawia się pytanie: czy objąć informatyzacją te obszary, które funkcjonują dobrze? Jest to dla nas dylemat.

Według mnie trzeba rozważyć skorzystanie z usług firmy doradczej. Na pierwszy odsiew spośród tych stu lub więcej systemów szkoda byłoby mi czasu. Drugim przypadkiem, w którym skorzystałbym z usług firmy zewnętrznej, jest zlecenie policzenia ROI, czyli rentowności takiej inwestycji. Najlepsza inwestycja jest jedna. Wiadomo, mogą być o zbliżonej rentowności. Natomiast taki wskaźnik ROI chciałbym zobaczyć. Myślę, że z kilkoma wybranymi dostawcami rozmawiałbym we własnym zakresie, tzn. w gronie zespołu fachowców z własnej firmy, czyli z działu IT, produkcji, jakości, księgowości, handlu. W takim węższym gronie przeanalizowałbym kilka rozwiązań.

Proces wyboru systemu WMS w firmie zależy praktycznie od 2-ch czynników – budżetu, którym przedsiębiorstwo dysponuje oraz czasu, który przyszli beneficjenci systemu mogą poświęcić na wybór rozwiązania. Jeśli czasu jest dużo, często budżet może mieć nawet mniejsze znaczenie. Na wdrożenie systemu WMS potrzeba średnio 5-7 miesięcy czasu. Tak więc istotne jest określenie punktu pełnego startu produkcyjnego systemu. Od tej daty planujemy działania związane z wyborem dostawcy oraz przeprowadzeniem prac.

Pamiętajmy, że nawet po wyborze dostawcy następuje kilkunastodniowe opóźnienie w pracach, spowodowane dogrywaniem zapisów umownych przez działy prawne obu stron.Jeśli dysponujemy czasem, proces wyboru możemy poprowadzić dwojako. Niezależnie od wyboru ścieżki warto zawsze spisać swoje potrzeby w specyfikacji funkcjonalnej.

Taki dokument pomoże zebrać i usystematyzować wymagania w zakresie rozwiązania, jest również przydatny dla dostawcy w zakresie wyceny pracochłonności projektu.Pierwsze rozwiązanie: organizujemy kilka spotkań – najlepiej z czołówką polskich firm w tym zakresie. Każda prezentacja pozwala nam na zwiększenie i jednocześnie doprecyzowanie potrzeb oraz korzyści, które chcemy osiągnąć. Zdobywamy wiedzę poświęcając na to dużą ilość czasu, jednocześnie ryzykując, że coś istotnego możemy przeoczyć.

Drugie rozwiązanie: korzystamy z usług zewnętrznej firmy/doradcy, która posiada kompetencje w zakresie przeprowadzenia pełnego audytu logistycznego, precyzyjnego określenia potrzeb, pokazania racjonalnych rozwiązań i korzyści, które można osiągnąć.

Po tym etapie rozpoczynamy spotkania z dostawcami, mając bardzo dokładnie sprecyzowane oczekiwania i wymagając podobnych funkcjonalności od prezentujących się firm.Niewątpliwie w wyborze systemu może pomóc wizyta referencyjna. Jakkolwiek zobaczenie systemu „na żywo”, ale w zupełnie innej od naszej docelowej konfiguracji to nie to samo, co skonfigurowanie nawet jednego, ale procesu działającego w naszej organizacji, na naszych danych. Preferujemy tą drugą formę prezentacji „żywego” systemu.

W związku z tym, że jesteśmy zapraszani przez ludzi z produkcji, to niestety informatycy z nimi dobrze nie żyją. Najczęściej IT jest albo neutralne, albo jest kontra. IT nie lubi zmian, nie chce problemów np. żeby sieć internetowa trafiała gdzieś tam do maszyny. IT nie rozumie tego, co dzieje się na produkcji.

Czy w kwestii logistyki produkcji zarząd ma decydować?

Zarząd niekoniecznie interesuje sią wszystkim, co w firmie zachodzi. Podejmuje decyzje o znaczeniu strategicznym, ponieważ widzi firmę całościowo, a nie z punktu widzenia poszczególnych działów.

Zarząd patrzy na wskaźniki: sprzedaż, marża, tego typu rzeczy.

Przepraszam. Chodzi mi o pewien poziom szczegółowości. Wiadomo, że jak coś jest źle – na przykład widać na wskaźniku, że spada marża – to zarząd zadaje pytanie: co się dzieje? Jeśli problem jest na produkcji – pyta szefa produkcji. Rozumiem więc, że szef produkcji odpowiada za ten temat i on działa na tym poziomie szczegółowości.

Źródłem, z którego przychodzi decyzja o wymianie systemu, powinien być zarząd. To on wyznacza cele dla projektu. Trzymając się zatem powyższego przykładu: leci marża – więc trzeba ją poprawić. Ale wiemy, że spadek marży przekłada się na pewną wadę procesu biznesowego. Wyznaczamy nasze wymagania biznesowe w związku z tym procesem, a one przekładają się na wymagania funkcjonalne systemu, który należy wdrożyć. Wszystkie te zależności muszą być jasno zdefiniowane.

My natomiast spotykamy się z takimi figurami (nie chcę kogoś dotknąć ), że dostajemy listy dwóch albo trzech tysięcy pytań o funkcjonalności systemu. Na przykład czy system wyświetla czerwoną ramkę po lewej stronie, w tym i czy w tym miejscu…?

Po pierwsze, firmy nie myślą projektowo ale procesowo. A to są zupełnie inne podejścia. Wdrożenie czegokolwiek jest tak naprawdę projektem i nie można go zostawić jednej komórce. Trzeba zespół projektowy, który będzie koordynował proces, a do którego będzie włączone IT, produkcja, oraz kilka innych komórek.

To jest oczywiście prawda. Manager IT na pewno powinien być włączony w wybór systemu już od samego początku.

Ja myślę, że jest to wina stosunków które panują między działem IT, a pozostałymi działami. W wielu firmach nie są one dobre i sytuacja ta ma miejsce od wielu, wielu lat, praktycznie od założenia fabryki. Od początku informatyk jest takim problemem dla wszystkich działów.

… Każdy powie: „A co on tam robi?” …

Trudno o dobrych informatyków w przedsiębiorstwie

Jeszcze jedna kwesta. Pojęcie informatyk jest dosyć szerokie. Można tak nazywać zarówno technika, jak również inżyniera czy magistra. Informatycy zazwyczaj specjalizują się w konkretnej działalności, np. zapewnieniu bezpieczeństwa sieci, wdrożeniach ERP, programowaniu itd. Poza tym informatyk informatykowi nierówny. Specjaliści są drodzy, a często wybiera się tanio, czyli niekoniecznie najlepiej.

Zaangażowanie zewnętrznej firmy jest logiczne, lecz w praktyce firma wdrażająca powtarza tę samą metodologię analizy przedwdrożeniowej. Dwa razy te same, niepotrzebne spotkania, przegląd procedur, dokumentów – i marne odkrycia typu, że na magazynie są dokumenty PZ, czy RW. Firma wdrażająca asekuruje się, bo powstaje dokument – analiza przedwdrożeniowa – napisana ich językiem, według którego rozstrzygane są spory interpretacyjne. Każdy z tych dokumentów mówi o tym samym lecz w innej metodologii, innej logice. Pojawiają się problemy interpretacyjne. Na końcu okazuje się, że ostateczny odbiorca, przykładowo księgowy, ma co innego na myśli. Nie da się stwierdzić, czy system można odebrać, czy nie.

Ja myślę, że analiza jest niekiedy aktem rozpaczy firmy wybierającej – po wielu miesiącach procesu wyboru nadal nie wie nadal na jaki system się zdecydować. Podejmuje więc decyzję „zróbmy analizę przedwdrożeniową”. W ten sposób robi się już wdrożenie, ale ciągle z opcją, że „w razie czego można się wycofać”. Życie pokazuje, że definicja projektu z analizy jest często zupełnie inna od tego co się wdraża. Dwie strony w trakcie projektu uczą się siebie i proces ten jest tak dynamiczny i ważny, że byłoby nierozsądne hamować go poprzez kotwicę jakim jest analiza.

Tak naprawdę przedsiębiorstwo powinno być w stanie same wykonać analizę biznesową, wtedy jest gotowe na wdrożenie systemu ERP. Bo wtedy tak naprawdę ma siłę. Natomiast, jeśli chodzi już o wybór dostawców, o wybór produktów, to tutaj rzeczywiście skłaniałbym się ku dostawcom zewnętrznym – mimo, że oni będą promowali swoje marki.

Uważam, że ważne jest, aby osoba, która pomaga we wdrożeniu systemu i która pomaga wybrać rozwiązanie, była osobą bez obciążenia przeszłości i bez przyzwyczajeń firmy – czyli taką która może popatrzeć obiektywnie, a zarazem będzie mieć duże poparcie zarządu.

Akurat byłem tą osobą, która powiedzmy „była na górze” tego komitetu. Komitet musi powstać w każdej firmie, czy tego chcemy, czy nie chcemy. Faktycznie – u nas było tak, że ten komitet powstał z młodych ludzi. To byli ludzie różni: dla części była to pierwsza praca, dla części druga czy trzecia – ale generalnie to był młody zespół, który bawił się w to wszystko. Po pewnym czasie analiz wyszło okazało się, że nawet z tym komitetem nie można rozmawiać w taki sposób, w jakbyśmy chcieli. Nie ma demokracji tak naprawdę. Z jednej strony musimy się ich zapytać: „Co byście chcieli?”, no ale Pani księgowa będzie chciała (tak jak wspomniano) te ramki [nieistotna funkcjonalność – przyp. red.], Pan magazynier by chciał to, ktoś tam by chciał coś tam, itd.; a w pewnym momencie ten system też nie jest w stanie przejąć tych wszystkich poprawek.

System trzeba też jakąś określoną ilość czasu wdrażać; nie da się tego robić latami, bo każdy by chciał swoje zmiany. Musi być ktoś, kto powie: „Słuchajcie, to jest fajny pomysł, itd.- i to zrobimy – a w tym miejscu czegoś innego nie zrobimy, bo się nie da”. Jakaś komunikacja z wdrożeniowcami systemu musi być. I to jest też ważne, żeby osoba, która kieruje tymi pracami – albo która ma poparcie zarządu – była wstanie tym wszystkim pokierować, pokręcić; bo tych ludzi, własnych pracowników, też trzeba omamić. Z jednej strony należy im powiedzieć „Tak, jesteś ważny”, a z drugiej strony trzeba powiedzieć: „To co robisz jest złe i trzeba robić coś innego”.

Czyli z Pana doświadczeń wynika, że najlepiej się sprawdza zespół sterujący z zewnątrz?

Proszę zobaczyć, co się dzieje. Komitet sterujący ma podjąć bardzo ważną decyzję dla przedsiębiorstwa. Po pierwsze inwestycja dużych pieniędzy, po drugie bardzo mocna zmiana w firmie. Po trzecie jednak: jest takie intuicyjne przeświadczenie, że żeby zmiana się udała, to muszą być zaangażowani kierownicy i dyrektorzy – bo inaczej to się nie uda. To są ważne decyzje, w związku z tym do tego zespołu są delegowane osoby typu kierownik lub główny specjalista, 30 lat na stażu w jednej firmie z dużą niechęcią do zmian, i to jest walka, to jest straszne. Zarząd czuje potrzebę zmiany, bo zna strategię, która zakłada zmiany i zna otoczenie. Średni szczebel bardzo często potrzeby takich zmian może nie czuć.

Ja jeszcze dodam, że kierownik komitetu z punktu widzenia klienta na pewno musi mieć dużą wiedzę ogólną na temat systemów klasy ERP, czym w ogóle jest system i czego można od niego oczekiwać. W związku z powyższym, tak jak Państwo mówicie: musi być nieskażony tzw. układami firmowymi. Powinien mieć szersze pojęcie o tym, gdzie i jakie systemy pracują, jak to wygląda gdzie indziej, by mieć możliwość porównania. Natomiast uważam, że jeżeli chodzi o tych poszczególnych – dziedzinowych szefów czy kierowników – to tutaj wiek zupełnie nie przekłada się na jakość wdrożenia. Mówię to bazując na swoim doświadczeniu – ponieważ najlepiej wdrożone obszary w mojej firmie były kierowane przez ludzi z olbrzymim doświadczeniem, którzy potrafili słuchać i byli, otwarci na zmiany. Natomiast wielu młodych pozyskanych z z zewnątrz w trakcie wdrożenia bardzo szybko się po prostu wypaliło. Złożoność problemów w trakcie w drożenia po prostu ich przerosła.

Tutaj jest nieco inna sytuacja. Pracownicy produkcji nie chcą się dostosować. W jednym przedsiębiorstwie na przykład powiedziano mi :„My od 50-ciu lat robimy i fabryka działa. Produkujemy, zarabiamy, co wy nam chcecie się mieszać? Przecież my to 50 lat robimy.”

Zdarzyło się, że w przedsiębiorstwie przez rok blokowane było wdrażanie MES’a, bo związki zawodowe stwierdziły: „Te kilkaset tysięcy to dajcie nam jako premię, wtedy my będziemy wyrabiać 300% normy. My nie potrzebujemy systemu.”

Kto chciałby wprowadzać najwięcej zmian?

Z tego, co Panowie mówią, nasuwa się konkluzja, że najgorsi w tym procesie informatyzacji są ludzie na produkcji: nie chcą zmian, próbują pracować po staremu – a jak już system zostanie wdrożony, to wciąż narzekają…

To, co Pan Michał powiedział, jaki jest cel wdrożenia ERP – zdecydowana większość firm produkcyjnych ma podobny cel, czyli obniżenie kosztów produkcji. 90% firm twierdzi: „Ja chcę obniżyć koszty produkcji”. I teraz idąc tym tokiem rozumowania: ci ludzie na produkcji wiedzą, że celem wdrożenia jest obniżenie kosztów produkcji, patrz – zwolnienia kadry produkcyjnej.

Przyjęliście za punkt wyjścia rozumowanie klasyczne – czyli to, na którym polega komputeryzacja i informatyzacja. Definicja potrzeb użytkownika, powstaje audyt potrzeb, następnie wybór oprogramowania – no i wszystkie firmy tą ścieżką postępują. To jest absurdalny sposób wdrażania rozwiązania informatycznego. To jest tak, jakby pytać się chłopa, który nigdy nie miał wiertarki w ręku, jakie ma potrzeby w stosunku do wiertarki, którą chce kupić. To jest absurdalne. Komputeryzacja na dzisiejsze czasy, przy doświadczeniach polskich firm informatycznych, powinna być prosta. Przychodzi dostawca i oznajmia zarządowi, jak przedsiębiorstwo jest zorganizowane, co produkuje. W następnym zdaniu mówi: „To przedsiębiorstwo ma być zorganizowane w taki sposób. Są dwa magazyny? Źle, mają być trzy magazyny. To jest zrobione źle, to ma być zrobione tak.” Jasno mówi.

Tak się Państwu wydaje. Weźcie sobie statystykę: kiedy kupuje się oprogramowanie informatyczne za kwotę rzędu 200-500 tys. złotych? Kupuje się je przeważnie wtedy, kiedy zmienia się zarząd bądź zmienia się właściciel. To jest dobry moment, żeby powiedzieć: „Panie Prezesie, zmień Pan to wszystko”. Wtedy właśnie jest szansa, aby wszystko zmienić. Ci nowi specjalnie chcą zaorać po części to, co było stare. Nie chce im się zrozumieć do końca, jak funkcjonowało do tej pory przedsiębiorstwo, więc wolą iść z nową falą. Wtedy mają przewagę nad pracownikami, których przejęli – bo oni wiedzą, jak to działa; a tamci nie wiedzą. Właśnie dlatego twierdzę, że firmy informatyczne mają wiedzę, którą mogą wykorzystać i postawić się przedsiębiorstwom.

W zasadzie to jest rola dla takich firm jak Państwo. Przychodzicie do firmy, dyskutujecie z zarządem: „Zorganizujmy to przedsiębiorstwo w ten sposób”. Jeżeli oni powiedzą „Tak”, to macie to narzędzie; wiertarkę, która wam wywierci te dziury, w których momentach chcecie. Możemy się zgodzić na pewne zmiany – ale nie szalejmy, bo każda zmiana psuje ten system, ten projekt informatyczny, który był na początku. Te projekty były mądre, ktoś wymyślił to dobrze. Koncepcję miał dobrą, ale na etapie wdrażania to zaczyna zmierzać donikąd, gubi logikę. A rządzą tym ludzie z dołu, tacy jak ja – którzy de facto nie mają o niczym pojęcia. Jakby ich przycisnąć krzyżowymi, logicznymi pytaniami, to mają potrzeby bezsensowne. Tylko że oczywiście firma na etapie sprzedawania oprogramowania kiwa głową: „ Tak, tak, Panie Januszu, ma Pan rację. Oczywiście będzie” – itd. Mamy swoich specjalistów księgowych, mamy specjalistów od strony produkcji, widzieliśmy piętnaście zakładów, a nie jeden – a to my przejmujemy odpowiedzialność za to, jak ma funkcjonować system informatyczny. Reasumując – ja uważam, że jest za mało agresji ze strony firmy informatycznej.

Ale wszyscy wiedzą, że to jest kłamstwo. Na tym się nie pojedzie dalej.

Wystarczy powiedzieć Prezesowi, żeby ją [księgową – przyp. red.] usunął.

To jak należy te kwestie rozwiązywać?

I jeszcze jedno. Nie chcę, żeby system był elastyczny – ale sztywny, przemyślany i gotowy.

Prawda jest taka, że firmę tworzą ludzie – i ci ludzie są przekonani o bezsprzecznej wyjątkowości swojej firmy. Jeżeli przychodzi dostawca, który powie: „Uważacie, że jesteście wyjątkowi – ale my wam pokażemy, że nie jesteście wyjątkowi, bo wy pracujecie według standardów biznesowych, według jakichś szablonów procesów. Wdrożymy wam system, który będzie wspierał waszą działalność, ale będziecie musieli przebudować wszystkie wasze procesy biznesowe” – to taki dostawca nie ma szans wejścia do firmy, do danego przedsiębiorstwa. Przekonuje przedsiębiorstwo o tym, że nie są wyjątkowi, od razu obniża ich wartość.

Problem jest też taki, że są dostawcy na rynku, którzy przyjdą i powiedzą: „My wam zrobimy wszystko, tak jak chcecie; pod was”. Tymczasem ludzie, którzy rozmawiają z dostawcą na etapie wyboru systemu, tzn. komitet sterujący, wybrani są spośród osób ważnych w firmie. Spośród ludzi, którzy mają poparcie, mają autorytet – i te osoby często są też obciążone bagażem doświadczeń i przyzwyczajeń danej firmy. Jeżeli jakiś dostawca, czy też będzie to Pani Prezes, powie: „Proponujemy wam przebudować procesy biznesowe” – i da do zrozumienia, że to, co ci ludzie robią od 15 czy 20 lat nie jest właściwe, że musza zmienić swoje podejście – to automatycznie pojawia się niechęć do zmiany i do wdrażania nowego systemu.