Ostatnie skandale z udziałem japońskich producentów rzuciły się cieniem na wywodzącą się z kraju kwitnącej wiśni filozofię zarządzania fabrykami.
Firmy stosujące model Kaizen, do niedawna wyznaczające światowe standardy w produkcji, przyznały się do manipulowania kontrolą jakości. Afera, która skalą przypomina tę z udziałem Volkswagena, stawia pod znakiem zapytania sens implementacji japońskiego modelu, a obecnie wzoruje się na nim większość wiodących, zachodnich producentów.
W listopadzie minionego roku w należącym do Mitsubishi Heavy Industries serwisie internetowym SPECTRA pojawił się artykuł o znamiennym tytule „Wschód spotyka się z Zachodem: Czego zachodni managerowie mogą nauczyć się od swoich japońskich kolegów” (tłum. własne). Autor publikacji, Keith Breene, wynosi w niej pod niebiosa japoński system zarządzania „Kaizen” z założenia polegający na nieustannym doskonaleniu.
Wymaga on od pracowników ciągłego wprowadzania niewielkich zmian, mających na celu redukcję marnotrawstwa i zwiększenie efektywności. Dla firm takich jak Toyota, Nestle czy Canon, Kaizen jest jednym z filarów modelu biznesowego. Amerykański gigant Lockheed Martin wykorzystuje japoński model w zarządzaniu zasobami, by zmniejszyć koszty produkcji, stany magazynowe oraz czas realizacji zamówień i nie jest w tym osamotniony. Firm, które zdecydowały się na implementację modelu Kaizen w swoich fabrykach jest tyle, co piasku na Saharze. Nie sposób również zliczyć fachowych publikacji, które powstały na jego temat.
Eksperci dopatrują się w nim źródeł sukcesu japońskiej gospodarki w latach 1950 – 1990, kiedy eksport tamtejszych dóbr wzrósł o 130 proc. — Japoński styl zarządzania oznacza zdrowy, szybki i transparentny proces podejmowania decyzji, oparty o perspektywiczne spojrzenie, a nie szybki zysk. Skupia się na harmonii pomiędzy pracownikami, klientami i całymi społecznościami — pisze Keith Breene. Jak to wygląda w praktyce? Pracownicy hali produkcyjnej, odpowiedzialni są nie tylko za realizację monotonnych i z góry określonych zadań, lecz również za ciągłe doskonalanie procesów produkcyjnych i rozwiązywanie bieżących problemów.
W czasach świetności modelu Kaizen tacy pracownicy wiązali się z firmą na całe życie, otrzymując od niej gwarancję dożywotniego zatrudnienia, co przekładało się na poziom ich zaangażowania i siłę więzi z pracodawcą. Japońskie Eldorado skończyło się wraz z pęknięciem bańki gospodarczej. Zmuszeni do redukcji kosztów producenci postanowili szukać oszczędności wśród personelu zakładów produkcyjnych porzucając dotychczasową praktykę dożywotniego wiązania się z pracownikami i obsypywania ich licznymi benefitami na rzecz tańszej obsługi złożonej z tymczasowych zespołów.
Na efekty nie trzeba było długo czekać, jednak co więcej, obrana przez producentów strategia długofalowo okazała się toksyczna dla osławionego modelu Kaizen, który wyzuty z zastępów lojalnych, angażujących się rzemieślników zaczął psuć się od środka. Ostatecznie jego blask przyćmiła seria skandali z udziałem takich firm jak Kobe Steel Ltd., Mitsubishi Materials Corp. czy Subaru Corp. Cieszące się dotychczas nienaganną reputacją japońskie przedsiębiorstwa znalazły się w ogniu krytyki po tym, gdy na światło dzienne wyszły informacje o licznych manipulacjach przy kontroli jakości.
Geneza upadku
W świetle ostatnich afer artykuł opublikowany w serwisie Mitsubishi Materials Corp., traktujący o wyższości japońskiego modelu zarządzania wydaje się kuriozalny. Europejscy koledzy od managerów z kraju kwitnącej wiśni z pewnością mogą nauczyć się wiele, jednak największa lekcja dopiero przed nimi. Z kryzysu, który potrząsnął tamtejszymi firmami trzeba będzie wyciągnąć wnioski i podjąć kroki prewencyjne.
— Każdy system zarządzania produkcją wymaga dostosowania do zmieniających się realiów i lokalnych uwarunkowań. Problemy japońskich firm są tego najlepszym dowodem. Całkowicie odciąć się od idei leżących u podstaw modelu Kaizen to jak wylać dziecko z kąpielą. Należy raczej zachować to co dobre i adekwatne, reformując resztę — uważa Piotr Rojek z DSR SA, firmy technologiczno-consultingowej, dostarczającej nowoczesne rozwiązania IT dla przemysłu.
Idąc tym tropem weźmy pod lupę problemy japońskich przedsiębiorstw produkcyjnych, a tych ostatnio jest pod dostatkiem. Firma Nissan Motor Co. przyznała, że niewykwalifikowani pracownicy przeprowadzali ostateczną kontrolę jakości niektórych samochodów. Z opublikowanego niedawno na łamach The Wall Street Journal artykułu wynika, że praktyka przekazywania stażystom identyfikatorów certyfikowanych inspektorów i fałszowania w ten sposób audytów może sięgać nawet lat 90.
Piątemu największemu na świecie producentowi samochodów za machlojki podczas kontroli przyszło słono zapłacić. Firma wycofała z użytku 1,2 mln pojazdów na terenie Japonii, czyli prawie wszystkie, które wypuściła na rynek w ciągu trzech lat. Swoje za uszami ma również Mitsubishi Motors Corp., która przyznała się do ukrywania informacji o wadliwych pojazdach i fałszowania danych dot. faktycznego zużycia paliwa.
Z kolei jej siostrzana spółka, Mitsubishi Materials, miała poprawiać wyniki testów niektórych produktów. Proceder rozciąga się na ostatnie 15 lat działalności i stanowi plamę na honorze organizacji, której nie zmyją działania PR-owe lub wewnętrzne reformy. Jedynie czas może sprawić, że wypłowieje i przestanie kuć w oczy. Jeśli wierzyć oficjalnemu raportowi, przyczyną zaistniałej sytuacji miały być problemy pracowników ze spełnianiem oficjalnych wyśrubowanych wytycznych dla samochodowych systemów elektrycznych. – Zadanie stało się niewykonalne i wiele produktów tych wymogów nie spełniło, co mogło skłonić pracowników do podejmowania niewłaściwych działań – podaje dokument. Na japońskiej ścianie wstydu w zaszczytnym gronie znalazła się również Takata Corp., która w minionym roku ogłosiła bankructwo. Do jej upadku doprowadziło wypuszczenie na rynek amerykański 50 mln poduszek powietrznych z ukrytym defektem. To nie koniec dramatu z Kaizen w roli głównej. Niechlubnie w historii zapisała się także Kobe Steel.
Firma z okolic Osaki przyznała się do fałszowania certyfikatów jakości dla setek tysięcy produktów wytwarzanych dla ponad 500 klientów. Autorzy raportu wewnętrznego wskazują, że do rozwoju patologii przyczynić się mogły nadmiar pracy zrzuconej na barki osób harujących przy linii produkcyjnej oraz niewystarczający przepływ informacji pomiędzy zarządem a halą produkcyjną. Takashi Ueda, zatrudniony u podwykonawcy Kobe Steel, rzucił światło na to, co działa się za zamkniętymi drzwiami fabryki. Ueda zeznał, że w okresach intensywnej pracy i wzmożonej presji, pracownicy ignorowali ostrzeżenia o niespełniających standardów produktach. Z inne relacji wynika, że osoby zamieszane w fałszowanie danych czuły się bez wyjścia, ponieważ musiały utrzymać tempo produkcji.
Co ciekawe, klienci z pilnymi zamówieniami często akceptowali produkty, które nie spełniały wszystkich wymogów. W większości przypadków zarząd, który z założenia nie miesza się w problemy z jakimi boryka się hala produkcyjna, twierdzi, że nie miał pojęcia o amoralnych praktykach jej pracowników.
Jak to możliwe, że w firmach, które powinny być koroną na głowie systemu Kaizen, jego chlubą i chwałą, doszło do takich patologii?
Zdaniem Miłosza Wonorskiego, konsultant z Kaizen Institute Poland, nawet największe tuzy japońskiego przemysłu mogą mieć problemy z interpretacją rodzimego systemu zarządzania.
— Pracując od wielu lat z filozofią ciągłego doskonalenia, nie spotkałem się jeszcze z przypadkiem, który mówił „fałszujmy wyniki” albo „dowieźmy je za wszelką cenę”. Niemniej, seria głośnych skandali pokazuje, jak można podświadomie porzucić Kaizen i pogrążyć organizację. Mamy klienta, nie mamy ludzi, a musimy produkować. Efekt: reklamacje i utrata zaufania. Ile w tym schemacie było działań ściśle związanych z ciągłym doskonaleniem? Na moje oko niewiele. Był tylko cel, którego osiągnięcie stało się kluczowe. Pominięto najważniejsze kroki w projektowaniu strategii — uważa Wonorski.
Kaizen wiecznie żywy?
Filozofia Kaizen bez dwóch zdań odegrała znaczącą rolę w rozwoju powojennego przemysłu w osłabionej konfliktem Japonii. Wieczny rozwój i doskonalenie procesów produkcyjnych, które leżą u podstaw popularnego modelu zarządzania produkcją wciąż pozostają aktualne, jednak wraz z nastaniem czwartej rewolucji przemysłowej środek ciężkości musi ulec zmianie.
Takiego zdania jest przynajmniej Piotr Rojek z DSR. Ekspert zwraca uwagę, że rola człowieka we współczesnym przemyśle wciąż jest ogromna, jednak stopniowo ulegać będzie marginalizacji.
— W czasach powojennych na pracownikach fabryk spoczywała spora presja. Firmy inwestowały w ludzi, którzy stanowili ich najwyższą wartość. Wraz z postępem automatyzacji i cyfryzacji fabryk coraz większą rolę odgrywają maszyny. W dobie Przemysłu 4.0. mamy już przykłady fabryk, w których rola człowieka została ograniczona wyłącznie do kontroli procesów. Dzisiaj możliwe jest stworzenie tak zaawansowanego ekosystemu bazującego na technologii, że daje on pełną przejrzystość na temat wszystkich procesów zachodzących w przedsiębiorstwie produkcyjnym. To pozwala na wyeliminowanie strat i wszelkich nadużyć. Niemniej, trzeba na nowo zdefiniować rolę człowieka w procesach produkcyjnych, wdrażając jednocześnie rozwiązania technologiczne, które umożliwią kontrolę jego pracy. To Jedno z największych wyzwań, jakie stoją przed współczesnymi producentami — uważa Rojek.
Jego zdaniem udoskonalanie produkcji i generowanie oszczędności odbywa się dziś przede wszystkim za sprawą takich technologii jak przemysłowy internet rzeczy, MES, SFC, zaawansowane systemy do analityki danych czy ERP obejmujące coraz więcej obszarów działania przedsiębiorstwa.
Przemysł 4.0 stawia przed wszystkimi nowe wyzwania. Zmiana definicji roli pracowników szeregowych dzieje się na naszych oczach.
— Jesteśmy świadkami tworzenia się nowej historii opartej na nowoczesnych technologiach oraz niekoniecznie powolnemu odsunięcia pracowników linii z fizycznych na nadzorujących, bo tym niedługo będę się zajmować. Ich rola się nie zmniejsza, lecz zmienia. Może kiedyś będą maszyny lub systemy które wyeliminują całkowicie człowieka z pracy fizycznej, ale zawsze będzie ktoś, kto będzie je w jakiś sposób będzie je kontrolował. Tu pojawia się możliwość ciągłego doskonalenia — przekonuje Wonorski i dodaje, że celem każdego inteligentnego systemu zbierania oraz analizy danych jest doprowadzenie do usprawnienia procesów. — To również jest Kaizen, jednak nie ten tradycyjny, Japoński, ale Kaizen 4.0 — kwituje ekspert.
Rychłego kresu japońskiej filozofii zarządzania nie wieszczy również Łukasz Dekier, partner w ASD Consulting, firmie doradztwa strategicznego i operacyjnego w obrębie produkcji. Jego zdaniem twierdzenie, jakoby afery w tamtejszych firmach były związane z jej upadkiem, wydają się być przesadzone. —
Problemem nie jest system, ale odejście od niego w pogoni za zaspokajaniem finansowych wymagań inwestorów.
Wydaje się, że Kaizen jest nadal najlepszym sposobem zarządzania produkcją, a firmy które nie są mu wierne prędzej czy później narażone będę na straty finansowe i wizerunkowe związane z wybuchem kolejnych afery — przekonuje Dekier.
