6-go grudnia do katowickiego hotelu Arsenal Palace przyjechali eksperci branży maszynowej i metalowej, by wraz z BPC rozwiązywać problemy polskich przedsiębiorców. Na spotkaniu obecni byli szefowie IT, kierownicy produkcji i wybrani dostawcy.
Eksperci wskazywali, iż ostatnie 4 lata tak zmieniły rynek, że jesteśmy w zupełnie innym miejscu. Oferowane dzisiaj rozwiązania mają zaszyte w sobie różne technologie, trzeba wiedzieć z jakimi systemami mogą się integrować. W oparciu o własne doświadczenia eksperci zbudowali listę priorytetowych zagadnień, którymi powinny zająć się przedsiębiorstwa w I etapie wyboru rozwiązania klasy ERP.
BPC systematycznie dociera do przedsiębiorstw produkcyjnych zlokalizowanych na terenie całej Polski, które poszukują rozwiązań informatycznych klasy ERP oraz MES. Przekazuje wiedzę o systemach, weryfikuje kompetencje dostawców, szkoli przedsiębiorców w przeprowadzaniu procesów wyboru rozwiązań. Firma łączy działalność edukacyjną z doradczą, stąd jest wstanie dotrzeć do szerokiego grona przedsiębiorstw.
– Dzięki spotkaniom eksperckim możemy pozyskać odpowiedzi na ważne pytania, które trafiają do nas ze strony zarządów przedsiębiorstw, czy też osób koordynujących procesy wyboru. Konsultujemy wiele kwestii dotyczących opracowywania zapytań ofertowych, przeprowadzenia audytów, czy weryfikacji funkcjonalności poszczególnych rozwiązań – mówi Iwona Gajda, Prezes Zarządu BPC – to nieocenione wsparcie ze strony doświadczonych konsultantów, analityków, inżynierów.
Spotkanie zorganizowane 6 grudnia dedykowane było przedsiębiorstwom branży maszynowej oraz metalowej. Eksperci omówili kilkanaście kwestii problemowych dotyczących I etapu wyboru rozwiązania klasy ERP oraz MES m.in.
- Zdefiniowanie potrzeb przedsiębiorstwa przez własny zespół analityczny. Została poruszona kwestia kompetencji zespołów oraz zaangażowania zewnętrznych służb.
- Budżet – określenie wielkości. Eksperci wskazali na wady i zalety zdefiniowania środków finansowych na etapie tworzenia zapytań ofertowych, jak w etapach późniejszych.
- Opracowanie listy rozwiązań, które analizowane być powinny w procesach selekcji. W grupie eksperckiej konsultowano kryteria i metody weryfikacji systemów oraz źródła pozyskiwania wiedzy o potencjale rynku. Zwrócono uwagę na liczne pułapki stosowane obecnie w trakcie prezentacji rozwiązań oraz na etapie sprzedaży.
BPC reprezentowali:
- Iwona Gajda, Prezes Zarządu Business Penetration & Consulting
- Łukasz Kubas, Członek Zarządu BPC E-Technology
- Wojciech Ziaja, Sales Manager BPC E-Technology
Wnioski ze spotkania, zredagowane w formę praktycznych porad i wskazówek zostaną przekazane przedsiębiorstwom borykającym się z problemami wyboru rozwiązań.
Kilkadziesiąt przedsiębiorstw branży metalowej i maszynowej chce w 2013 roku wybrać rozwiązanie ERP lub dedykowane produkcji.Aby ułatwić zarządom przedsiębiorstw organizację procesu wyboru rozwiązania firma konsultingowa Business Penetration & Consulting zorganizowała debatę ekspercką.
Do rozmów zaproszono szefów IT oraz produkcji przedsiębiorstw branży metalowej i maszynowej oraz uznanych na świecie dostawców rozwiązań klasy ERP i MES. Na spotkaniu eksperci rozwiązywali problemy polskich przedsiębiorców.
W oparciu o własne doświadczenia zbudowali listę priorytetowych zagadnień, którymi powinny zająć się przedsiębiorstwa w I etapie wyboru rozwiązania. Lista oraz wnioski ze spotkania, zredagowane w formę praktycznych porad i wskazówek zostaną przekazane przedsiębiorstwom.
Iwona Gajda - Business Penetration & Consulting Sp. z o.o.
Na rynku podzielone są opinie dotyczące zasadności przeprowadzania analizy przedwdrożeniowej w przedsiębiorstwie przez zewnętrzną firmę konsultingową. Zarówno dostawcy, jak i przedsiębiorcy wypowiadają się kategorycznie: są za, albo przeciw. Zapraszamy do zapoznania się z opiniami ekspertów branży maszynowej i metalowej.
Janusz Brzozowski - Fabryka Urządzeń Mechanicznych "PORĘBA" Sp. z o.o.
Zaangażowanie zewnętrznej firmy jest logiczne, lecz w praktyce firma wdrażająca powtarza tę samą metodologię analizy przedwdrożeniowej. Dwa razy te same, niepotrzebne spotkania, przegląd procedur, dokumentów – i marne odkrycia typu, że na magazynie są dokumenty PZ, czy RW. Firma wdrażająca asekuruje się, bo powstaje dokument – analiza przedwdrożeniowa – napisana ich językiem, według którego rozstrzygane są spory interpretacyjne. Każdy z tych dokumentów mówi o tym samym lecz w innej metodologii, innej logice. Pojawiają się problemy interpretacyjne. Na końcu okazuje się, że ostateczny odbiorca, przykładowo księgowy, ma co innego na myśli. Nie da się stwierdzić, czy system można odebrać, czy nie.
Michał Kantor - Frapol Sp. z o.o.
Analiza nie odpowie nam na pytanie: „Jakie są nasze oczekiwania w stosunku do wdrożenia systemu?” Musimy mieć cel biznesowy. Wyznaczenie takiego celu na etapie bieżącym, np. chcemy wspierać aktualne procesy, jest tylko połowicznym sukcesem. Musimy określić, jak chcemy wyglądać za cztery lata, za pięć lat. Najpierw należy wyedukować pracowników przedsiębiorstwa, czym jest system zintegrowany – aby mogli określić swoje potrzeby. I to jest praca po stronie zarządu lub współpracy z firmą doradczą. Jeżeli zaczynamy współpracować z firmą doradczą, to powinna ona uczestniczyć w całym procesie wdrożenia. Przedsiębiorstwo ewoluuje, zmienia się. W związku z tym firma doradcza cały czas musi śledzić zmiany, które wprowadza dostawca systemu ERP. Samo spisanie analizy przez firmę, oddanie jej i stwierdzenie: „To jest analiza, macie tak wdrażać” – to jest tylko mały kawałek.
Artur Sawicki - QAD Polska Sp. z o.o.
Ja myślę, że analiza jest niekiedy aktem rozpaczy firmy wybierającej – po wielu miesiącach procesu wyboru nadal nie wie nadal na jaki system się zdecydować. Podejmuje więc decyzję „zróbmy analizę przedwdrożeniową”. W ten sposób robi się już wdrożenie, ale ciągle z opcją, że „w razie czego można się wycofać”. Życie pokazuje, że definicja projektu z analizy jest często zupełnie inna od tego co się wdraża. Dwie strony w trakcie projektu uczą się siebie i proces ten jest tak dynamiczny i ważny, że byłoby nierozsądne hamować go poprzez kotwicę jakim jest analiza.
Dominik Niedziela - Jowix-Triomet Sp. z o.o.
Problem tkwi w tym, że nad zrobioną analizą nikt się pochyla. Z reguły przychodzi analityk biznesowy i pyta: „Co Pan, Pani robi?”. Odpowiedzi wrzuca na kartkę – i to jest opisanie procesów, które istnieją w firmie. Potem użytkownicy mówią: „ Takie rzeczy można robić? A może jeszcze to? A może to?” itd. A tak naprawdę, trzeba byłoby usiąść do tej analizy z dostawcą oprogramowania i powiedzieć: „Słuchajcie, nasze rozwiązanie może zrobić tak: coś uprościmy, coś zmienimy, coś usuniemy, coś dodamy, itd.” Rozwinąć to troszkę. Im więcej czasu poświęcimy przed rozpoczęciem wdrożenia na to, co ten system zrobi, na to co osiągniemy – tym więcej zyskamy. Zarząd z reguły nie wie, czego ma się spodziewać po nowym systemie. Spodziewa się „kokosów”: właściciel pieniędzy, pracownicy czegoś tam jeszcze, każdy coś chce – ale tak naprawdę nikt nie wie czego.
Krzysztof Mękwiński - Nexteer Automotive Sp. z o.o.
Tak naprawdę przedsiębiorstwo powinno być w stanie same wykonać analizę biznesową, wtedy jest gotowe na wdrożenie systemu ERP. Bo wtedy tak naprawdę ma siłę. Natomiast, jeśli chodzi już o wybór dostawców, o wybór produktów, to tutaj rzeczywiście skłaniałbym się ku dostawcom zewnętrznym – mimo, że oni będą promowali swoje marki.
Marek Palczyński - Agromet "ZEHS" Lubań S.A.
Wybór odpowiedniego rozwiązania jest bardzo czasochłonny, pracochłonny. Trzeba po prostu przejrzeć ten rynek, obejrzeć ileś-tam-dziesiąt systemów, nawet losowo, co drugi. No trzeba je przejrzeć, żeby sobie wyrobić jakieś zdanie, jakąś opinię. Jeśli chodzi o analizę procesów, to można skorzystać z pomocy firmy zewnętrznej. W negocjacjach z firmami i wyborze systemu konsultant zewnętrzny powinien być partnerem kierownika wdrożenia ze strony klienta, służyć radą proponować rozwiązania jednak decyzje pozostać muszą po stronie klienta. Z doświadczenia wiem ile znaczy świeże spojrzenie z boku, nie obarczone całą historią zakładu.
Kilkadziesiąt przedsiębiorstw branży metalowej i maszynowej chce w 2013 roku wybrać rozwiązanie ERP lub dedykowane produkcji.
Aby ułatwić zarządom przedsiębiorstw organizację procesu wyboru rozwiązania firma konsultingowa Business Penetration & Consulting zorganizowała debatę ekspercką. Do rozmów zaproszono szefów IT oraz produkcji przedsiębiorstw branży metalowej i maszynowej oraz uznanych na świecie dostawców rozwiązań klasy ERP i MES.
Na spotkaniu eksperci rozwiązywali problemy polskich przedsiębiorców. W oparciu o własne doświadczenia zbudowali listę priorytetowych zagadnień, którymi powinny zająć się przedsiębiorstwa w I etapie wyboru rozwiązania. Lista oraz wnioski ze spotkania, zredagowane w formę praktycznych porad i wskazówek zostaną przekazane przedsiębiorstwom
Łukasz Kubas - BPC E-Technology Sp. z o.o.
Z jednej strony prezes przedsiębiorstwa dostrzega potrzebę informatyzacji, zwłaszcza że naciski wewnątrz przedsiębiorstwa na zainwestowanie w nowy system są duże.
Z drugiej strony widzi niechęć osób, które przyzwyczaiły się do obecnej organizacji pracy.Zarząd przedsiębiorstw najczęściej w I etapie wyboru rozwiązania powołuje więc Komitet Sterujący – zespół do spraw wyboru rozwiązania informatycznego, którego zadaniem jest przedstawienie opcji informatyzacji, kosztów wdrożenia oraz wybranych rozwiązań.
Michał Kantor - Frapol Sp. z o.o.
Uważam, że ważne jest, aby osoba, która pomaga we wdrożeniu systemu i która pomaga wybrać rozwiązanie, była osobą bez obciążenia przeszłości i bez przyzwyczajeń firmy – czyli taką która może popatrzeć obiektywnie, a zarazem będzie mieć duże poparcie zarządu.
Adam Satława - Metal Union Sp. z o.o.
Mnie się wydaje, że komitet sterujący powinien skupiać ludzi, którzy chcą wdrożyć – i są zdeterminowani na wdrożenie. Nie nalezą do klucza stanowisk typu prezes, księgowa, pani z działu kadr, itd. Ci ludzie powinni słuchać tamtych z klucza, ale nie być z tego klucza. Dokładnie to, co Pan powiedział: musi być poparcie zarządu. Jeżeli nie mamy poparcia zarządu, to od razu możemy sobie dać spokój – dlatego, że zarząd zapewnia środki.
Dominik Niedziela - Jowix-Triomet Sp. z o.o.
Akurat byłem tą osobą, która powiedzmy „była na górze” tego komitetu. Komitet musi powstać w każdej firmie, czy tego chcemy, czy nie chcemy. Faktycznie – u nas było tak, że ten komitet powstał z młodych ludzi. To byli ludzie różni: dla części była to pierwsza praca, dla części druga czy trzecia – ale generalnie to był młody zespół, który bawił się w to wszystko. Po pewnym czasie analiz wyszło okazało się, że nawet z tym komitetem nie można rozmawiać w taki sposób, w jakbyśmy chcieli. Nie ma demokracji tak naprawdę. Z jednej strony musimy się ich zapytać: „Co byście chcieli?”, no ale Pani księgowa będzie chciała (tak jak wspomniano) te ramki [nieistotna funkcjonalność – przyp. red.], Pan magazynier by chciał to, ktoś tam by chciał coś tam, itd.; a w pewnym momencie ten system też nie jest w stanie przejąć tych wszystkich poprawek.
System trzeba też jakąś określoną ilość czasu wdrażać; nie da się tego robić latami, bo każdy by chciał swoje zmiany. Musi być ktoś, kto powie: „Słuchajcie, to jest fajny pomysł, itd.- i to zrobimy – a w tym miejscu czegoś innego nie zrobimy, bo się nie da”. Jakaś komunikacja z wdrożeniowcami systemu musi być. I to jest też ważne, żeby osoba, która kieruje tymi pracami – albo która ma poparcie zarządu – była wstanie tym wszystkim pokierować, pokręcić; bo tych ludzi, własnych pracowników, też trzeba omamić. Z jednej strony należy im powiedzieć „Tak, jesteś ważny”, a z drugiej strony trzeba powiedzieć: „To co robisz jest złe i trzeba robić coś innego”.
Mariusz Walicki - Proxia Polska Sp. z o.o.
Jestem bardzo zadowolony, jeżeli przychodzę na rozmowy do wydziałów produkcyjnych i tam już w czasie tych pierwszych spotkań jest wynajęty zewnętrzny konsultant – czy w formie firmy, czy w formie jednoosobowej działalności – i ma bardzo duże doświadczenie wyniesione z produkcji, bo na przykład pracował jako kierownik utrzymania ruchu. Zna te procesy od wewnątrz i jest neutralny w zakresie doboru rozwiązania. Koncentruje się na wyborze i dopytaniu, czy dany oferent ma te rozwiązania kluczowe dla produkcji, żeby tą krzywą Gaussa zaspokoić w 90% – a o 10% zapomnieć.
Iwona Gajda - Business Penetration & Consulting Sp. z o.o.
Czyli z Pana doświadczeń wynika, że najlepiej się sprawdza zespół sterujący z zewnątrz?
Mariusz Walicki - Proxia Polska Sp. z o.o.
Są to ludzie nieskażeni tymi dziesięcioma czy piętnastoma latami pracy w firmie; nieuwikłani w jakieś wewnętrzne, personalne układy, układziki. Najlepiej, żeby to była osoba z doświadczeniem – może nie bezpośrednio po studiach, ale zatrudniona przez fabrykę, przez firmę – i wtedy to jest taki pseudo-konsultant zewnętrzny. To zdecydowanie ułatwia rozmowy, gdyż zawsze w stu na sto przypadków jest w wydziałach produkcyjnych nieprawdopodobny opór materii, technologów, narzędziowców, magazynierów.
Artur Sawicki - QAD Polska Sp. z o.o.
Proszę zobaczyć, co się dzieje. Komitet sterujący ma podjąć bardzo ważną decyzję dla przedsiębiorstwa. Po pierwsze inwestycja dużych pieniędzy, po drugie bardzo mocna zmiana w firmie. Po trzecie jednak: jest takie intuicyjne przeświadczenie, że żeby zmiana się udała, to muszą być zaangażowani kierownicy i dyrektorzy – bo inaczej to się nie uda. To są ważne decyzje, w związku z tym do tego zespołu są delegowane osoby typu kierownik lub główny specjalista, 30 lat na stażu w jednej firmie z dużą niechęcią do zmian, i to jest walka, to jest straszne. Zarząd czuje potrzebę zmiany, bo zna strategię, która zakłada zmiany i zna otoczenie. Średni szczebel bardzo często potrzeby takich zmian może nie czuć.
Adam Satława - Metal Union Sp. z o.o.
Jak to wygląda to my wiemy. Ale chcemy wiedzieć, jak to ma wyglądać. Ja jestem przekonany, że w komitecie sterującym mają być ludzie młodzi duchem, zapałem, którzy chcą zmian. Bez względu na to, czy on ma 25 lat i dopiero dostał pracę, czy ma już 50. Młodzi zapałem – i nie ma to nic wspólnego ze stanowiskiem. Oczywiście poparcie zarządu: jeżeli zarząd firmy chce zmian, to takich ludzi musi znaleźć, wysupłać.
Robert Wodziński - Grupa Powen-Wafapomp S.A.
Ja jeszcze dodam, że kierownik komitetu z punktu widzenia klienta na pewno musi mieć dużą wiedzę ogólną na temat systemów klasy ERP, czym w ogóle jest system i czego można od niego oczekiwać. W związku z powyższym, tak jak Państwo mówicie: musi być nieskażony tzw. układami firmowymi. Powinien mieć szersze pojęcie o tym, gdzie i jakie systemy pracują, jak to wygląda gdzie indziej, by mieć możliwość porównania. Natomiast uważam, że jeżeli chodzi o tych poszczególnych – dziedzinowych szefów czy kierowników – to tutaj wiek zupełnie nie przekłada się na jakość wdrożenia. Mówię to bazując na swoim doświadczeniu – ponieważ najlepiej wdrożone obszary w mojej firmie były kierowane przez ludzi z olbrzymim doświadczeniem, którzy potrafili słuchać i byli, otwarci na zmiany. Natomiast wielu młodych pozyskanych z z zewnątrz w trakcie wdrożenia bardzo szybko się po prostu wypaliło. Złożoność problemów w trakcie w drożenia po prostu ich przerosła.
Iwona Gajda - Business Penetration & Consulting Sp. z o.o.
Przy wyborze rozwiązania klasy MES, które de facto najczęściej wprowadzane jest po wdrożeniu systemu ERP konieczne są rozmowy dostawcy z kierownikami produkcji, automatykami, często pracownikami produkcji. Czy w tym przypadku również występują podobne problemy dotyczące wyboru komitetu sterującego, czy tez mamy do czynienia z zupełnie inną sytuacją?
Mariusz Walicki - Proxia Polska Sp. z o.o.
Tutaj jest nieco inna sytuacja. Pracownicy produkcji nie chcą się dostosować. W jednym przedsiębiorstwie na przykład powiedziano mi :„My od 50-ciu lat robimy i fabryka działa. Produkujemy, zarabiamy, co wy nam chcecie się mieszać? Przecież my to 50 lat robimy.”
Michał Kantor - Frapol Sp. z o.o.
„Dajcie nam te pieniądze, my będziemy lepiej pracować”.
Mariusz Walicki - Proxia Polska Sp. z o.o.
Zdarzyło się, że w przedsiębiorstwie przez rok blokowane było wdrażanie MES’a, bo związki zawodowe stwierdziły: „Te kilkaset tysięcy to dajcie nam jako premię, wtedy my będziemy wyrabiać 300% normy. My nie potrzebujemy systemu.”
Piotr Bistroń - Abis Sp. z o.o. Sp.k.
Ja na to patrzę trochę inaczej niż część Panów, którzy jesteście informatykami w firmach, macie dużo większe kontakty z tą „warstwą biurową”: czyli księgowość, magazyny, zarząd, tego typu służby w zakładzie. My wchodzimy od strony produkcji w górę. Mamy do czynienia głównie z obsługą, z automatykami, z kierownikami produkcji, brygadzistami. Staramy się z nimi znaleźć jakąś nić porozumienia przy tworzeniu koncepcji i przy wdrożeniu. Ja jakoś za bardzo nie dostrzegłem w etapach sprzedażowych, żeby istniał silny konflikt wewnętrzny. Ten konflikt pojawia się później. On pojawia się w momencie, jak aplikacja jest już napisana, już zaczyna działać i wtedy wszyscy się zachwycają: „Achaaa, to to tak działa! To ja chcę jeszcze to, to, to i to!”. Więc wówczas pojawia się konflikt, ale nie na zasadzie, że coś jest źle zaprojektowane, tylko teraz wszyscy chcą znacznie więcej w tej samej cenie, w tym samym czasie tzw. koncert życzeń.
Iwona Gajda - Business Penetration & Consulting Sp. z o.o.
Kto chciałby wprowadzać najwięcej zmian?
Piotr Bistroń - Abis Sp. z o.o. Sp.k.
Kierownicy produkcji i planiści, którzy patrzą w te dane. I tu jest zazwyczaj taki problem, że wiele wcześniej zaplanowanych rzeczy się nie udaje. Bo coś tam się zepsuło, czegoś się nie da zrobić, czy jakiś tam komponentów zabrakło do produkcji. Szuka się takich sposobów, żeby nasz system MES’owy potrafił być na tyle elastyczny, aby te wszystkie problemy dało się jakoś załatać, dało się skorygować. Tutaj jest zawsze problem, jakie nakładki dorobić, co sprawdzić, itd. Szczególnie jest to krytyczne, gdy dane trafiają później do jakiegoś SAP’a, QAD’a, czy IFS’a – czy innego programu, gdzie to wpada w całą machinę obliczeniowych kosztów produkcji. Przyznam się, że bez pracowników, którzy są dedykowani do tego, aby korygować te dane, mieć interface do sprawdzania, korygowania… to takie wdrożenie mogłoby być częściową porażką.
Iwona Gajda - Business Penetration & Consulting Sp. z o.o.
Z tego, co Panowie mówią, nasuwa się konkluzja, że najgorsi w tym procesie informatyzacji są ludzie na produkcji: nie chcą zmian, próbują pracować po staremu – a jak już system zostanie wdrożony, to wciąż narzekają…
Piotr Bistroń - Abis Sp. z o.o. Sp.k.
Ja nie postrzegam tego w ten sposób. Patrzę z takiego punktu wiedzenia: ktoś ma określone normy – dajmy na to, że musi wyprodukować na godzinę tysiąc mikołajków. Tak mu ktoś narzucił. No to stoi i robi te tysiąc mikołajków – i teraz przychodzi ktoś z góry i mówi mu: „Słuchaj, teraz oprócz produkowania tych mikołajków, musisz jeszcze tysiąc razy nacisnąć guzik, że wziąłeś dzwonek, że wziąłeś czekoladkę i opakowanie” – a on już na to nie ma czasu. I wtedy się to wszystko zaczyna sypać.
Artur Sawicki - QAD Polska Sp. z o.o.
To, co Pan Michał powiedział, jaki jest cel wdrożenia ERP – zdecydowana większość firm produkcyjnych ma podobny cel, czyli obniżenie kosztów produkcji. 90% firm twierdzi: „Ja chcę obniżyć koszty produkcji”. I teraz idąc tym tokiem rozumowania: ci ludzie na produkcji wiedzą, że celem wdrożenia jest obniżenie kosztów produkcji, patrz – zwolnienia kadry produkcyjnej.
Kilkadziesiąt przedsiębiorstw branży metalowej i maszynowej chce w 2013 roku wybrać rozwiązanie ERP lub dedykowane produkcji.
Aby ułatwić zarządom przedsiębiorstw organizację procesu wyboru rozwiązania firma konsultingowa Business Penetration & Consulting zorganizowała debatę ekspercką. Do rozmów zaproszono szefów IT oraz produkcji przedsiębiorstw branży metalowej i maszynowej oraz uznanych na świecie dostawców rozwiązań klasy ERP i MES. Na spotkaniu eksperci rozwiązywali problemy polskich przedsiębiorców.
W oparciu o własne doświadczenia zbudowali listę priorytetowych zagadnień, którymi powinny zająć się przedsiębiorstwa w I etapie wyboru rozwiązania. Lista oraz wnioski ze spotkania, zredagowane w formę praktycznych porad i wskazówek zostaną przekazane przedsiębiorstwom.
Wojciech Ziaja - BPC E-Technology Sp. z o.o.
W trakcie indywidualnych rozmów z zarządami przedsiębiorstw, obserwujemy niepokojące zjawiska. Osoby odpowiedzialne za wybór rozwiązań w przedsiębiorstwie ulegają manipulacji bardziej wykształconych marketingowo dostawców. Zamiast skoncentrować się na analizie potrzeb i procesów przedsiębiorstwa, weryfikacji systemów i kompetencji dostawców rozmówcy całkowicie uzależniają się od opinii sprzedawców systemów. W żaden sposób nie weryfikują przekazanych im informacji, a z czasem sami informacje te przedstawią jako własne.
Janusz Brzozowski - Fabryka Urządzeń Mechanicznych "PORĘBA" Sp. z o.o.
Przyjęliście za punkt wyjścia rozumowanie klasyczne – czyli to, na którym polega komputeryzacja i informatyzacja. Definicja potrzeb użytkownika, powstaje audyt potrzeb, następnie wybór oprogramowania – no i wszystkie firmy tą ścieżką postępują. To jest absurdalny sposób wdrażania rozwiązania informatycznego. To jest tak, jakby pytać się chłopa, który nigdy nie miał wiertarki w ręku, jakie ma potrzeby w stosunku do wiertarki, którą chce kupić. To jest absurdalne. Komputeryzacja na dzisiejsze czasy, przy doświadczeniach polskich firm informatycznych, powinna być prosta. Przychodzi dostawca i oznajmia zarządowi, jak przedsiębiorstwo jest zorganizowane, co produkuje. W następnym zdaniu mówi: „To przedsiębiorstwo ma być zorganizowane w taki sposób. Są dwa magazyny? Źle, mają być trzy magazyny. To jest zrobione źle, to ma być zrobione tak.” Jasno mówi.
Artur Sawicki - QAD Polska Sp. z o.o.
Strzał w kolano firmy, która ma coś sprzedać. [śmiech]
Janusz Brzozowski - Fabryka Urządzeń Mechanicznych "PORĘBA" Sp. z o.o.
Tak się Państwu wydaje. Weźcie sobie statystykę: kiedy kupuje się oprogramowanie informatyczne za kwotę rzędu 200-500 tys. złotych? Kupuje się je przeważnie wtedy, kiedy zmienia się zarząd bądź zmienia się właściciel. To jest dobry moment, żeby powiedzieć: „Panie Prezesie, zmień Pan to wszystko”. Wtedy właśnie jest szansa, aby wszystko zmienić. Ci nowi specjalnie chcą zaorać po części to, co było stare. Nie chce im się zrozumieć do końca, jak funkcjonowało do tej pory przedsiębiorstwo, więc wolą iść z nową falą. Wtedy mają przewagę nad pracownikami, których przejęli – bo oni wiedzą, jak to działa; a tamci nie wiedzą. Właśnie dlatego twierdzę, że firmy informatyczne mają wiedzę, którą mogą wykorzystać i postawić się przedsiębiorstwom.
Iwona Gajda - Business Penetration & Consulting Sp. z o.o.
Pan uważa, że wystarczy dostawcy przekazać wytyczne, a on powie, jak powinno funkcjonować przedsiębiorstwo?
Janusz Brzozowski - Fabryka Urządzeń Mechanicznych "PORĘBA" Sp. z o.o.
W zasadzie to jest rola dla takich firm jak Państwo. Przychodzicie do firmy, dyskutujecie z zarządem: „Zorganizujmy to przedsiębiorstwo w ten sposób”. Jeżeli oni powiedzą „Tak”, to macie to narzędzie; wiertarkę, która wam wywierci te dziury, w których momentach chcecie. Możemy się zgodzić na pewne zmiany – ale nie szalejmy, bo każda zmiana psuje ten system, ten projekt informatyczny, który był na początku. Te projekty były mądre, ktoś wymyślił to dobrze. Koncepcję miał dobrą, ale na etapie wdrażania to zaczyna zmierzać donikąd, gubi logikę. A rządzą tym ludzie z dołu, tacy jak ja – którzy de facto nie mają o niczym pojęcia. Jakby ich przycisnąć krzyżowymi, logicznymi pytaniami, to mają potrzeby bezsensowne. Tylko że oczywiście firma na etapie sprzedawania oprogramowania kiwa głową: „ Tak, tak, Panie Januszu, ma Pan rację. Oczywiście będzie” – itd. Mamy swoich specjalistów księgowych, mamy specjalistów od strony produkcji, widzieliśmy piętnaście zakładów, a nie jeden – a to my przejmujemy odpowiedzialność za to, jak ma funkcjonować system informatyczny. Reasumując – ja uważam, że jest za mało agresji ze strony firmy informatycznej.
Mariusz Walicki - Proxia Polska Sp. z o.o.
Ale niestety jest to utopia. Jest to utopia dlatego, że mówimy o tym, jakbyśmy wdrażali w idealnym otoczeniu i środowisku. Wówczas super, wszystko będzie działało. Jednak, jak mówiła Pani Prezes, mamy na rynku wielu dostawców – niektórzy są tak zdeterminowani, że powiedzą po prostu: „Zrobimy”.
Janusz Brzozowski - Fabryka Urządzeń Mechanicznych "PORĘBA" Sp. z o.o.
Ale wszyscy wiedzą, że to jest kłamstwo. Na tym się nie pojedzie dalej.
Adam Satława - Metal Union Sp. z o.o.
Ciąg dalszy jest taki, że w Pana zespole (Komitet Sterujący – czyli zespół ds. wyboru rozwiązania informatycznego – przyp. red.) jest pewnie pięć osób, w innym zespole jest dziesięć osób – i z tych dziesięciu osób trzech jest świadomych, a siedmiu jest nieświadomych. I teraz, jeżeli dostawca działa na nieświadomych, to może postawić na panią księgową, której najbardziej zależy na swoim polu i nic innego jej nie interesuje.Taka jest taktyka sprzedawania Ja nie mówię, że to jest moja taktyka, bo ja się pod Pana strategią podpisuję w 100 proc. – ale niestety taktykę taką stosuje wielu dostawców.
Janusz Brzozowski - Fabryka Urządzeń Mechanicznych "PORĘBA" Sp. z o.o.
Wystarczy powiedzieć Prezesowi, żeby ją [księgową – przyp. red.] usunął.
Iwona Gajda - Business Penetration & Consulting Sp. z o.o.
A pani księgowa pójdzie do Prezesa i sprawi, że to dostawca zostanie usunięty z przetargu. I to jest właśnie problem przetargowania.
Mariusz Walicki - Proxia Polska Sp. z o.o.
To jak należy te kwestie rozwiązywać?
Michał Kantor - Frapol Sp. z o.o.
Ja proponuję moim klientom takie rozwiązanie: To, co was rozróżnia od konkurencji, to jest 10%-20% kluczowych procesów – tzw. core competencies. Skupmy się podczas wdrożenia na tych właśnie procesach, które was wyróżniają, są dla was najważniejsze. Wszystkie inne rzeczy – typu magazyny, FK – są zestandaryzowane. Zostały wdrożone w wielu firmach-muszą więc działać. Wdróżmy więc je tak, jak to jest zaprojektowane w systemie. I na razie na tym etapie, na jakim jesteśmy – czyli w procesie wyboru – zostawmy to. Skupmy się na tych kluczowych obszarach. Dla jednych przedsiębiorstw najważniejsze jest konfigurowanie produktu, a dla innych najważniejsze jest planowanie zasobów – po to, by je jak najlepiej wykorzystać. Jeszcze dla innych przedsiębiorstw najważniejsze jest zarządzanie parkiem maszyn – po to żeby był dostęp do maszyn non stop, bez żadnej awarii. I na tym się skupmy podczas procesu wyboru, to analizujmy szczegółowo. Tutaj się zastanówmy, który system jest najlepszy, najbardziej elastyczny – i tutaj zbudujmy sobie wizję tego, jak dostawcy się prezentują. I z tymi tylko dostawcami, którzy są najlepsi w tych obszarach, zacznijmy rozmawiać dalej.
Janusz Brzozowski - Fabryka Urządzeń Mechanicznych "PORĘBA" Sp. z o.o.
I jeszcze jedno. Nie chcę, żeby system był elastyczny – ale sztywny, przemyślany i gotowy.
Piotr Bistroń - Abis Sp. z o.o. Sp.k.
Pana firma dzisiaj wygląda tak, a za trzy lata będzie wyglądać inaczej. System ERP wybiera się tymczasem – z mojego doświadczenia – na dziesięć lat co najmniej.
Michał Kantor - Frapol Sp. z o.o.
Prawda jest taka, że firmę tworzą ludzie – i ci ludzie są przekonani o bezsprzecznej wyjątkowości swojej firmy. Jeżeli przychodzi dostawca, który powie: „Uważacie, że jesteście wyjątkowi – ale my wam pokażemy, że nie jesteście wyjątkowi, bo wy pracujecie według standardów biznesowych, według jakichś szablonów procesów. Wdrożymy wam system, który będzie wspierał waszą działalność, ale będziecie musieli przebudować wszystkie wasze procesy biznesowe” – to taki dostawca nie ma szans wejścia do firmy, do danego przedsiębiorstwa. Przekonuje przedsiębiorstwo o tym, że nie są wyjątkowi, od razu obniża ich wartość.
Iwona Gajda - Business Penetration & Consulting Sp. z o.o.
Przecież dostawca może zmanipulować rozmówców. Może powiedzieć, iż przedsiębiorstwo jest wyjątkowe, że zrobi system dostosowany pod ich potrzeby, et cetera… i robić swoje.
Michał Kantor - Frapol Sp. z o.o.
Problem jest też taki, że są dostawcy na rynku, którzy przyjdą i powiedzą: „My wam zrobimy wszystko, tak jak chcecie; pod was”. Tymczasem ludzie, którzy rozmawiają z dostawcą na etapie wyboru systemu, tzn. komitet sterujący, wybrani są spośród osób ważnych w firmie. Spośród ludzi, którzy mają poparcie, mają autorytet – i te osoby często są też obciążone bagażem doświadczeń i przyzwyczajeń danej firmy. Jeżeli jakiś dostawca, czy też będzie to Pani Prezes, powie: „Proponujemy wam przebudować procesy biznesowe” – i da do zrozumienia, że to, co ci ludzie robią od 15 czy 20 lat nie jest właściwe, że musza zmienić swoje podejście – to automatycznie pojawia się niechęć do zmiany i do wdrażania nowego systemu.
Marek Palczyński - Agromet "ZEHS" Lubań S.A.
Zintegrowanego Systemu Informatycznego nie wdraża się po to aby sobie był, jest on narzędziem służącym jakiemuś celowi. Ma za zadanie ułatwienie zarządzania i administrowania przedsiębiorstwem (co w efekcie powinno oczywiście spowodować obniżenie szeroko pojętych kosztów).System nie będzie produkował szybciej i taniej, system powinien umożliwić personelowi podejmowanie lepszych decyzji szybciej, być może mniejszym kosztem. Jednak cały czas system pozostanie zbiorem narzędzi w rękach ludzi z niego korzystających i od ludzi zależy w jakim stopniu te narzędzia wykorzystają.I co w wyborze systemu (na lata) jest rzeczą niezwykle istotną „ludzie się zmieniają”, albo się uczą i rozwijają, albo „zmieniają się” na stanowisku i przychodzą nowi z nowymi potrzebami. Więc system musi nadążać za tymi zmianami, musi być elastyczny.