Archiwum Autora: admin

Międzynarodowa firma badawcza IDC uważa cyfrową transformację za najistotniejszy trend w globalnej gospodarce. Potwierdzeniem tej tezy ma być przedstawiona niedawno światowa prognoza wydatków na digitalizację. W 2018 r. mają one przekroczyć kwotę 1.1 biliona dolarów. Dla porównania, na technologie i cyfrowe usługi w roku minionym firmy wydały 958 mld dolarów, co daje wzrost na poziomie 16.9 proc. rdr. Taka tendencja może być dowodem na to, że świat biznesu podchodzi do sprawy coraz poważniej, widząc zagrożenie, jakie niesie ze sobą brak odpowiednich działań. Jak przekonuje Piotr Rojek z DSR, firmy wspierającej sektor przemysłowy w procesach cyfryzacji, aby uzyskać wymierne efekty, realizowane działania powinny być gruntowne i zdecydowane. – Musimy pozbyć się myślenia, że digitalizacja biznesu polega wyłącznie na inwestycjach w oprogramowanie i infrastrukturę. Taka mentalność prowadzi na cyfrowe manowce. Tu chodzi o coś więcej niż o implementację nowych technologii. Naszym celem powinno być cyfrowa dojrzałość, a tej nie da się osiągnąć bez gruntownej przemiany sposobu funkcjonowania organizacji tak, by dostawać ją do nowych rynkowych wymogów – ocenia Rojek.

Rzeczywistość nie pozostawia złudzeń. Mimo rosnącej świadomości rynkowych wyzwań jakie niesie ze sobą zmieniająca się gospodarka, większość firm wciąż nie posiada adekwatnej strategii cyfryzacji. Co gorsza, przedsiębiorstwa, które w tym obszarze posiadają już jasno zdefiniowane cele, zmagają się z wieloma przyziemnymi problemami uniemożliwiającymi ich skuteczną realizację. Blokady występują na każdy stadium cyfrowej transformacji, a najwięcej znaków zapytania pojawia się na samym jej początku. Okazuje się, że jest to moment kluczowy, a błędy popełnione u zarania procesu mogą zaważyć na jego realizacji. Nie dziwi więc fakt, że większość szefów IT rwie włosy z głów w poszukiwaniu pomysłów na rozpoczęcie zmian w organizacji tak, by nie narazić jej na zbędne perturbacje.

 

Po pierwsze wizja

U podstaw każdej udanej cyfrowej transformacji leży szczegółowa, holistyczna wizja. W sporej części fabryk znajdziemy co najmniej jeden system. Może to być wiekowy ERP, który wraz z rosnącym zapotrzebowaniem uzupełniono o kolejne aplikacje – zazwyczaj zewnętrzne. Niektóre z nich powstały, aby wspierać realizację konkretnego konceptu, takiego jak np. Just-in-Time lub teoria ograniczeń, a z upływem czasu, pod wpływem naglących potrzeb, uzupełniano je o dodatkowe rozwiązania. Oczami eksperta takie przedsiębiorstwo przypomina człowieka, który z rana planuje iść na plaże, więc zakłada klapki i kąpielówki, pogoda jednak płata figle i z powodu zimna ubiera kolejne warstwy – cokolwiek jest pod ręką. Najpierw krótkie spodenki, potem koszulkę i marynarkę, a gdy z nieba zaczyna kropić deszcz, na głowę zakłada cylinder. W międzyczasie jego plany ulegają zmianie i w tak skompletowanej kreacji nasze bohater postanawia udać się do opery. Nikt o zdrowych zmysłach nie funkcjonuje w taki sposób – co do tego nie ma wątpliwości. Niestety, tego samego nie można powiedzieć o producentach przemysłowych, którzy bez spójnej wizji łatają dziury przypadkowym oprogramowaniem

Firmy, które decydują się na stworzenie spójnej strategii cyfryzacji, zapraszając do procesu twórczego dział IT, powinny pamiętać, że o sukcesie projektu decyduje kilka czynników. Jednym z nich jest jasne sprecyzowanie oczekiwanego efektu końcowego. Tymczasem przedsiębiorstwa produkcyjne często decydują się na siłową cyfryzację jak największej ilości obszarów, bez zdefiniowania celu i określenia problemów, które powinny zostać za jej sprawą rozwiązane.

Kolejnym ważnym aspektem transformacji jest gromadzenie i przetwarzanie cyfrowych informacji. Okazuje się, że nawet firmy, które osiągnęły już wysoki stopień cyfryzacji w zakresie akwizycji danych, wymiany informacji czy infrastruktury IT, to stopień wykorzystania całości jako systemu jest u nich niewielki i sprowadza się najczęściej do podstawowych analiz lub uproszczenia procesów wymiany informacji. Tymczasem w przypadku procesów produkcyjnych wyróżnia 2 główne cele transformacji cyfrowej: monitorowanie i sterowanie procesem oraz zarządzanie procesem. Odpowiedź na pytanie, który z tych obszarów jest docelowy, powinna stanowić podstawę wyboru strategii, metod i narzędzi pomiarowych, infrastruktury IT, zasobów do implementacji, obsługi i wykorzystywania efektów transformacji w wybranym obszarze.

 

Sternicy procesów

Sterowaniem procesem może mieć formę inżynierską lub statyczną. Ta pierwsza to inaczej sterowanie tradycyjne, sprzętowe, będące doskonałym źródłem danych pochodzących bezpośrednio z linii produkcyjnej – czujników zintegrowanych z maszynami lub dodatkowych, instalowanych dla prawidłowego działania procesu (np. z urządzeń wspierających czy kontrolnych).

Sterowanie statystyczne (ang. Statistical Process Control), jest sterowaniem wyższego rzędu, pozwalającym antycypować wystąpienie awarii na podstawie obserwacji zachowania procesu i jego statystycznej analizy. Nie obejdzie się tu bez dostępu on-line do danych procesowych z czujników oraz inwestycji w infrastrukturę IT związaną z systemami/aplikacjami do analizy SPC. Ważne jest również odpowiednie przeszkolenie specjalistów podejmujących decyzje na podstawie wniosków z SPC czy wręcz narzędzi bezpośrednio sterujących procesem.

– Sterowanie procesem dla większości polskich producentów jest sporym wyzwaniem. Źródłem problemów może być integracja czujników z zewnętrznymi systemami IT, a bez niej nie sposób nawet w połowie wykorzystać potencjału gromadzonych danych. Czasem jedynym ekonomicznym rozwiązaniem jest manualny transfer danych, jednak jest on jedynie tymczasowym półśrodkiem mocno ograniczonych możliwościach. By nie trafić na tego problemy konieczny jest dojrzały plan cyfryzacji stworzony przy współpracy z ekspertami. Wszystko inne to loteria – zaznacza Piotr Rojek z DSR.