Wdrożenie ERP to nie tylko zakup oprogramowania i jego instalacja — to kompleksowy projekt transformacji procesów, organizacji pracy, zarządzania danymi i kultury informatycznej. Błędy popełnione na wczesnych etapach mogą kosztować ogromnie — opóźnienia, przekroczenia budżetu, niezadowolenie użytkowników, a w skrajnych przypadkach — porażkę całego projektu.
Nie wystarczy więc „kupić dobrą markę” — kluczem jest staranne przygotowanie, dobór odpowiednich partnerów i mądre zarządzanie całym projektem. Najczęstszą przyczyną niepowodzeń wdrożeń ERP, to nie wybór systemu, a brak przygotowania — źle zdefiniowane potrzeby, pośpieszny wybór dostawcy, błędne oczekiwania wobec projektu. ERP nie naprawi bałaganu — on go tylko uwidoczni.
Analiza procesów: zaczynaj od tego, co faktycznie działa
Każdy projekt ERP powinien zaczynać się od rzetelnej analizy procesów biznesowych. To moment, w którym trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie: „Czy my w ogóle wiemy, jak dziś działa nasza firma?”
W wielu organizacjach procesy istnieją „w głowach ludzi” — a nie w dokumentach. Zdarza się, że ten sam proces jest realizowany inaczej w różnych działach, a decyzje zależą od tego, kto akurat jest na zmianie.
Dlatego analiza „as-is” to fundament. Trzeba zmapować procesy, zidentyfikować punkty krytyczne, wąskie gardła, miejsca, gdzie powstają błędy lub opóźnienia. Bez tego tworzenie zapytania ofertowego (RFP) jest jak budowanie domu bez projektu.
BPC GROUP POLAND często wchodzi właśnie na tym etapie — pomaga przedsiębiorstwom spojrzeć z boku, zidentyfikować problemy, które wewnątrz są już „niewidzialne”. Metodologia opisana jest między innymi w publikacji „Jak wybrać system IT?”. Bez rzetelnej analizy procesów nie da się dobrze dobrać systemu — można jedynie zgadywać.
RFP – zapytanie ofertowe
Drugim etapem jest przygotowanie zapytania ofertowego. Im bardziej precyzyjne RFP, tym mniej rozczarowań później.
Zdarzały się projekty, gdzie firmy kopiowały listy funkcjonalności z internetu – po kilkaset punktów, bez priorytetów, bez kontekstu. W efekcie każda oferta wyglądała dobrze, a wybór dostawcy przypominał rzut monetą.
Dobry dokument RFP nie jest długi – jest konkretny. Zawiera opis kluczowych procesów, oczekiwanych efektów biznesowych i priorytetów (must have / nice to have).
Opisuje też otoczenie systemowe (integracje, infrastrukturę, licencje, użytkowników).
Dzięki temu dostawca może przygotować realną ofertę — a nie prezentację marketingową.
Porównanie ofert: liczby to nie wszystko
Gdy na biurku lądują oferty, większość firm popełnia ten sam błąd — porównuje tylko ceny.
A to największa pułapka.
Cena wdrożenia ERP zależy od dziesiątek czynników: modelu licencjonowania (na użytkownika, stanowisko, subskrypcję), kosztów serwisu, wsparcia, zakresu wdrożenia czy tego, jak szczegółowo zdefiniowano prace dodatkowe.
Oferty potrafią się różnić nawet o 300%, ale dopiero wczytanie się w detale pokazuje, że często porównuje się zupełnie różne rzeczy.
Dlatego kluczowe jest, by analizować:
- zakres funkcjonalny (czy obejmuje wszystkie procesy krytyczne),
- koszty utrzymania (serwis, aktualizacje, SLA),
- referencje dostawcy (czy wdrażał system w podobnej branży),
- kompetencje zespołu wdrożeniowego, a nie tylko marki producenta.
Samo wdrożenie: plan, odpowiedzialność, komunikacja
Największe problemy nie pojawiają się w fazie wyboru systemu. One zaczynają się po podpisaniu umowy.
Na tym etapie kluczowe jest:
- realistyczny harmonogram z kamieniami milowymi,
- jasny podział ról między firmą a dostawcą,
- kontrola zmian zakresu,
- plan testów i szkoleń,
- i co najważniejsze — komunikacja.
Wdrożenie ERP to nie projekt IT. To projekt organizacyjny, który wymaga współpracy wszystkich działów.
Jeśli kierownicy nie są zaangażowani, a użytkownicy końcowi nie wiedzą, po co to wszystko – nawet najlepszy system nie zadziała.
Często warto mieć po swojej stronie zewnętrznego doradcę technicznego lub konsultanta nadzorującego, który nie jest stroną umowy, ale dba o interes przedsiębiorstwa. Taką rolę pełni między innymi BPC GROUP POLAND – wspierając przedsiębiorstwa w nadzorze nad wdrożeniem, koordynacji zespołów i kontrolowaniu jakości realizacji.
Co różni udane wdrożenia od tych, które kończą się porażką
Po kilkunastu latach w projektach ERP widać pewien wzorzec: udane wdrożenia łączy kilka rzeczy:
- firma wiedziała, po co wdraża system,
- miała kogoś, kto umiał przełożyć język biznesu na język IT,
- zespół projektowy był realnie zaangażowany,
- a decyzje były podejmowane na faktach, nie emocjach.
ERP nie jest narzędziem dla działu IT. To narzędzie dla całej organizacji.
Jeśli w procesie wyboru i wdrożenia jest ktoś, kto pilnuje, by technologia wspierała cele biznesowe – a nie odwrotnie – wtedy projekt ma sens.
